Corrado Passera: come cambia il ruolo del CFO tra strategia, AI e gestione del cambiamento

«Il planning è molto più importante dei piani». È uno dei messaggi centrali che Corrado Passera ha condiviso durante l’Agicap Day di Milano, l’evento sulla gestione della tesoreria, che si è tenuto lo scorso 21 ottobre.

In un contesto in cui gli scenari cambiano rapidamente, il valore di un CFO non si misura soltanto dalla capacità di analizzare i risultati, ma anche da quella di anticipare i cambiamenti, proporre alternative e affiancare il CEO nelle decisioni strategiche.

Nel suo intervento, Passera — fondatore e CEO di illimity, già banchiere, manager e ministro dello Sviluppo Economico — ha affrontato anche le trasformazioni introdotte dall’intelligenza artificiale, le competenze necessarie per guidare il cambiamento e il ruolo delle persone nelle organizzazioni.

«Il CFO, molti di voi lo sono e lo sapete è, dopo il CEO, la figura chiave in azienda. È la persona, il partner, l’accompagnatore più vicino al capo azienda. Ed è pervasivo, se fa il suo mestiere».

1. I profili del CFO: le tre dimensioni dell'approccio aziendale

Nel tracciare le differenze tra i responsabili finanziari, Passera non introduce giudizi di valore gerarchici: le impostazioni rispondono a modelli organizzativi e stili di leadership differenti, e possono risultare tutte legittime a seconda del contesto e delle aspettative del vertice. La distinzione si articola su tre assi complementari:

Primo asse: Analista o Imprenditore-Stratega

Da un lato si colloca il CFO analista, figura orientata a spiegare con precisione «com'è andata», impostare confronti solidi e presentare dati accurati su quanto già accaduto. Una risorsa che «va benissimo» per quegli imprenditori o CEO accentratori che non gradiscono suggerimenti esterni. Dall'altro lato opera il CFO di impostazione imprenditoriale e strategica, che affianca ai consuntivi l'analisi di ciò che potrebbe accadere, delineando scenari alternativi e prospettando opzioni di fronte all'evoluzione del contesto.

Secondo asse: Il termine di confronto: verso il passato o verso i migliori

Una seconda demarcazione riguarda i benchmark utilizzati per misurare le performance aziendali:

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• C'è chi si misura ordinariamente con lo storico aziendale, con i budget approvati o con le medie di settore, talvolta accontentandosi di riscontrare che l'azienda performi meglio dei concorrenti più deboli.

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• Ci sono invece profili animati dalla convinzione che «in ogni pezzetto della nostra attività c'è qualcuno che fa meglio di noi» e che sia possibile raggiungere traguardi fin lì non ipotizzati.

Terzo asse: Proattività o attendismo

La terza dimensione contrappone lo stile esecutivo a quello propositivo. Da una parte ci sono i profili che, doverosamente e per mestiere, ricordano i vincoli e le regole che impediscono determinate azioni; dall'altra, figure che aggiungono sistematicamente un'apertura all'esplorazione («magari... forse... proviamo... ho capito che si può fare anche così»), portando idee al vertice senza attendere di essere sollecitate.

Per Passera, individuare queste attitudini è il presupposto per valorizzare i talenti: chi unisce visione strategica, confronto con i migliori e spinta propositiva può essere indirizzato verso percorsi di vertice, ad esempio affidandogli la guida di una controllata o di una divisione, fino a diventarne un potenziale successore alla guida dell'impresa.

2. Guidare l'azienda oltre i parametri quantitativi

Se i parametri quantitativi di bilancio e di cassa restano imprescindibili — perché «la liquidità comanda su tutto» — un buon CFO deve saper cogliere ed evidenziare quei fattori che, pur non comparendo nei fogli di calcolo, incidono direttamente sul destino dell'impresa.

Passera ricorda che non esiste un database dell'umore delle persone in azienda o del grado di riconoscimento accordato dai clienti. Tuttavia, gli aspetti qualitativi, il clima interno e la reputazione pesano quanto i dati contabili più consolidati. Il compito della direzione finanziaria risiede proprio nella capacità di individuare, nei diversi momenti della vita aziendale, quali parametri debbano essere portati all'attenzione del vertice per orientare le scelte operative prima che si riflettano sui bilanci.

3. L'impatto dell'Intelligenza Artificiale: governare i dipendenti digitali

Sul tema dell'automazione, Passera sgombra il campo da semplificazioni retoriche. Molte delle mansioni e dei compiti tradizionali del CFO analista sono fortemente impattabili dall'AI e, per le attività a flusso predeterminato e codificabile, oggettivamente sostituibili.

Ciò non significa che il ruolo del CFO venga ridimensionato. Al contrario, l'evoluzione tecnologica ne trasforma la natura, trasformando il responsabile finanziario in un coordinatore di processi complessi:

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• Definizione e controllo: al CFO spetta definire gli obiettivi assegnati agli agenti di intelligenza artificiale, verificarne la qualità del lavoro e assumersi la responsabilità ultima delle decisioni e della gestione del rischio.

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• Team ibridi: stanno emergendo modelli aziendali in cui le funzioni centrali operano con team snelli affiancati da collaboratori digitali per i task ripetitivi.

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• Più spazio al pensiero: liberare tempo dalle attività routinarie consente alla direzione finance di concentrarsi su pianificazione strategica e presidio dell'organizzazione.

Resta tuttavia un prerequisito fondamentale: l'automazione presuppone che a monte l'azienda disponga di database ordinati, dati affidabili e sistemi integrati capaci di dialogare tra loro. Senza questa base, gli strumenti digitali non possono generare valore.

4. «Il planning è molto più importante dei piani»

Uno dei passaggi centrali dell'intervento ha riguardato la gestione dell'incertezza e la programmazione economico-finanziaria:

«Il planning è molto più importante dei piani.»

In un quadro macroeconomico fluido, i piani industriali continuano a essere necessari, ma non possono più essere considerati documenti immutabili. Secondo Passera, non c'è nulla di cui vergognarsi se un piano elaborato pochi mesi prima perde validità a causa del mutamento delle condizioni esterne o dei presupposti di partenza.

Il valore risiede nel processo dinamico di pianificazione continua, capace di recepire tempestivamente i cambiamenti (un approccio che nella prassi di tesoreria trova applicazione concreta attraverso l'adozione di forecast rolling e simulazioni di cassa ricorrenti).

5. La gestione del cambiamento: parlare a testa, cuore e pancia

Adattare costantemente la rotta implica il coinvolgimento dell'intera struttura aziendale. Guidare il cambiamento non è un mero esercizio razionale: le persone non sono commodity da spostare meccanicamente.

Per Passera, ogni riorganizzazione deve affrontare tre livelli:

1. La testa: spiegare razionalmente la bontà, la correttezza e l'opportunità delle scelte.

2. Il cuore: dimostrare che il cambiamento è equo, che benefici e sacrifici sono condivisi e che le decisioni nascano dall'ascolto dei collaboratori.

3. La pancia: gestire l'impatto emotivo primario. Quando si annuncia una riorganizzazione, la prima reazione di ogni dipendente riguarda la propria tutela («Cosa succede a me? Sarò in grado? Ci sarà spazio per me?»).

Se spetta al capo azienda tracciare la visione, è poi spesso al CFO che i responsabili operativi si rivolgono per capire la portata pratica delle trasformazioni.

6. Il presidio delle operazioni straordinarie e della comunicazione

Accanto alle competenze tecniche tradizionali — amministrazione, finanza, fiscalità e aspetti societari — il CFO moderno deve sviluppare una forte capacità relazionale e negoziale, sia all'interno sia all'esterno dell'impresa:

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• Comunicazione verso l'esterno: banche, azionisti, investitori istituzionali e fondi di private equity cercano un'interlocuzione trasparente e qualificata direttamente con la direzione finanziaria.

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• Operazioni straordinarie: nei contesti di crescita dimensionale, due diligence, acquisizioni, quotazioni in borsa o aperture del capitale, il CFO assume un ruolo chiave nella definizione del modello di business e nella negoziazione delle condizioni con gli investitori.

7. Il dibattito con la platea: domande e risposte

Al termine della relazione, Passera ha risposto alle sollecitazioni dei direttori finanziari presenti in sala.

Q1. La concentrazione delle deleghe Finance e HR in una sola figura

Dalla platea: Un responsabile finanziario ha descritto la propria esperienza in una realtà di minori dimensioni, dove segue contemporaneamente l'area finanziaria e l'intera funzione delle risorse umane.

Corrado Passera: Ha chiarito che, sebbene le risorse umane rappresentino un mondo a sé stante che solitamente viaggia su binari distinti dalla direzione finanziaria, averne la responsabilità diretta costituisce una palestra straordinaria per chi ambisce alla guida generale dell'impresa. Questo doppio presidio consente infatti di misurarsi quotidianamente con quei fattori immateriali che determinano la reale tenuta e il successo di un'azienda: la dignità delle persone, le competenze, l'affiatamento interno e la corretta gestione dei processi di trasformazione e ristrutturazione.

Q2. Evoluzione della figura del CFO e rigidità del sistema creditizio

Dalla platea: Un partecipante ha evidenziato come in Italia l'impostazione strategica del CFO si sia affermata soprattutto negli ultimi 10-15 anni, incontrando spesso resistenze nelle PMI padronali e un approccio bancario ancora legato a logiche formali.

Corrado Passera: Ha confermato il paradosso di un approccio creditizio spesso rigido di fronte alla continua revisione dei piani, ignorando che la capacità di ricalibrare le previsioni costituisce in realtà la prova più concreta dell'abilità dell'impresa di recepire l'evoluzione del mercato. Pur precisando di non voler trarre giudizi sommari sull'intero sistema industriale o bancario italiano, ha sottolineato come la figura del CFO stia emergendo con forza anche nelle medie imprese. L'epoca in cui bastava il supporto contabile del commercialista per dialogare con la proprietà appartiene al passato: nelle operazioni di crescita e nella ricerca di partner finanziari, la presenza di un CFO preparato è ormai considerata un requisito imprescindibile dal mercato e dagli istituti di credito.

Q3. Quando la proprietà fatica a recepire il contributo strategico

Dalla platea: Alla domanda su come debba comportarsi un direttore finanziario quando l'imprenditore o le funzioni commerciali non hanno la maturità tecnica per comprendere e valorizzare le analisi economico-finanziarie.

Corrado Passera: Ha osservato con pragmatismo che, di fronte a un simile disallineamento, le alternative per un professionista sono sostanzialmente due: o la proprietà accetta di compiere un percorso di maturazione comprendendo il valore di questi input, oppure è opportuno valutare contesti aziendali differenti. Pur riconoscendo che permangono sacche di arretratezza, Passera ha ribadito che negli ultimi vent'anni il livello medio di interlocuzione è cresciuto significativamente. Nelle realtà in cui la funzione finanziaria non viene considerata una leva strategica per il business, la permanenza di un profilo qualificato rischia di rivelarsi poco proficua.

Q4. Intelligenza Artificiale e riconversione dei ruoli

Dalla platea: In merito alla prospettiva che l'automazione consenta a tutti i profili operativi di convertirsi verso ruoli decisionali e strategici.

Corrado Passera: Ha escluso con fermezza l'ipotesi che tutte le figure esecutive possano essere riqualificate in ruoli di analisi o di visione strategica, definendola una prospettiva irrealistica. Molti task codificabili e proceduralizzati verranno assorbiti da flussi automatici e agenti digitali, determinando una naturale contrazione delle posizioni dedicate ad attività a basso valore aggiunto. A livello macroeconomico, ha osservato, questo processo contribuirà a compensare il calo demografico (citando la stima di un ammanco potenziale di circa 5 milioni di persone in età lavorativa nei prossimi quindici anni nell'economia italiana, una proiezione da verificare con cautela negli scenari demografici). Sul piano aziendale, il compito del vertice consiste nel governare la transizione senza trattare le persone come mere commodity, programmando percorsi di formazione e reskilling mirati per chi possiede il potenziale per assumere responsabilità a maggiore complessità.

Nota della redazione Agicap:

Il quadro tracciato da Corrado Passera evidenzia come il valore del CFO dipenda sempre più dalla sua capacità di interpretare i trend, negoziare con il mercato e governare i processi interni. In questa prospettiva, l'automazione della tesoreria e la centralizzazione dei dati di cassa rappresentano non un traguardo tecnologico a sé stante, ma una leva abilitante per alleggerire i team finanziari dai compiti di quadratura contabile e supportare l'attività di pianificazione strategica.