Crisi di liquidità aziendale: come riconoscerla, prevenirla e uscirne

Una crisi di liquidità è la situazione in cui un'azienda non ha abbastanza disponibilità liquide, né riesce a procurarsele a condizioni sostenibili, per pagare alla scadenza fornitori, stipendi, imposte e rate dei finanziamenti. Non riguarda solo le aziende in perdita: anche un'impresa in utile può trovarsi senza cassa se gli incassi arrivano dopo le uscite.

La CFO Survey di Agicap, condotta con l'istituto Innofact su oltre 500 CFO europei di aziende con fatturato tra 30 e 500 milioni di euro, misura quanto spesso queste aziende restano a corto di cassa: il 40% delle imprese italiane affronta carenze di liquidità superiori a 50.000 euro una volta al mese. La stessa ricerca rileva uno scostamento medio del 17% tra i flussi di cassa previsti e quelli reali.

In questa guida trovi cosa distingue una carenza di cassa dalla crisi e dall'insolvenza come le definisce la legge, le cause più frequenti, i segnali da monitorare, le azioni da avviare nelle prime settimane e il modo in cui le previsioni di cassa aiutano a prevenirla.

Cos'è una crisi di liquidità e cosa la distingue da una crisi d'impresa

La crisi di liquidità è un problema di tempi e di disponibilità: la cassa e le linee di credito utilizzabili non bastano a coprire le uscite in scadenza. Per leggerla bene conviene separare due concetti che spesso vengono sovrapposti.

La liquidità aziendale è una disponibilità misurata in un momento preciso (saldi dei conti, cassa, linee non utilizzate), mentre il flusso di cassa è la differenza tra entrate e uscite in un periodo. Un mese con flusso di cassa negativo non porta da solo a una crisi, se le riserve lo coprono; la crisi arriva quando le uscite previste superano quello che l'azienda ha e può ottenere entro la scadenza.

Il Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza (D.Lgs. 14/2019) definisce in modo preciso crisi e insolvenza, mentre tensione e crisi di liquidità sono descrizioni operative, senza una soglia normativa:

Le cause più frequenti della crisi di liquidità aziendale

Spesso la crisi di liquidità nasce da uno squilibrio tra i tempi degli incassi e quelli dei pagamenti, che diventa visibile tardi perché nessuno lo proietta in avanti.

Incassi che rallentano

Quando i clienti allungano i tempi di pagamento, il DSO (giorni medi di incasso) cresce e la cassa resta bloccata nei crediti commerciali. La CFO Survey indica che in Italia i direttori finanziari risentono più della media dell'aumento dei ritardi negli incassi, che è tra le cause principali degli scostamenti tra cassa prevista e reale.

Spese impreviste e costi variabili

Le spese impreviste sono la prima causa di scostamento tra flussi previsti e reali nella media dei Paesi analizzati dalla CFO Survey, insieme alla variabilità dei costi di materie prime ed energia. Se il prezzo di vendita non segue i costi, il margine si riduce e ogni ordine porta meno cassa di quanto il budget prevedeva.

Crescita che assorbe capitale circolante

Più ordini significano più scorte e più crediti verso clienti, che l'azienda paga o finanzia prima di incassare. Un'azienda in crescita può quindi aumentare il fatturato e, nello stesso periodo, consumare cassa, perché il capitale circolante netto cresce più in fretta dei margini.

Debito con scadenze non allineate ai flussi

Rate di finanziamenti concentrate in pochi mesi, linee a breve rinnovate senza una stima del fabbisogno reale o tassi variabili non simulati possono trasformare una tensione gestibile in una crisi. Il 44% delle aziende europee intervistate da Agicap nella ricerca sulle priorità dei CFO dichiara di sostenere oneri finanziari troppo elevati.

Visibilità frammentata su più società e conti

Nei gruppi con più entità e banche, un saldo consolidato positivo può nascondere una società controllata che sta finendo la cassa. Secondo la CFO Survey, le imprese con meno di 5 entità legali registrano in media uno scostamento del 12% tra previsioni e saldi effettivi, che sale al 29% oltre le 50 entità.

Segnali di allarme: come capire in anticipo se l'azienda va verso una crisi di liquidità

In molti casi i primi segnali emergono nei conti correnti e nello scadenzario prima che nel bilancio. Il Codice della crisi chiede all'imprenditore di dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati anche a rilevare tempestivamente la crisi (art. 2086 del Codice civile e art. 3 CCII), e tra le verifiche previste c'è la sostenibilità dei debiti e delle prospettive di continuità almeno per i dodici mesi successivi.

I segnali indicati dal Codice della crisi

L'art. 3, comma 4, del Codice elenca alcuni segnali che servono alla previsione tempestiva della crisi:

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• debiti per retribuzioni scaduti da almeno 30 giorni e pari a oltre la metà dell'ammontare mensile delle retribuzioni;

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• debiti verso fornitori scaduti da almeno 90 giorni e di importo superiore a quello dei debiti non scaduti;

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• esposizioni verso banche e altri intermediari finanziari scadute da più di 60 giorni, o che superano da almeno 60 giorni il limite degli affidamenti, se rappresentano almeno il 5% del totale delle esposizioni;

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• una o più delle esposizioni verso creditori pubblici qualificati indicate all'art. 25-novies (tra cui INPS, INAIL, Agenzia delle Entrate e Agenzia delle Entrate-Riscossione).

Questi segnali non dichiarano da soli che un'azienda è in crisi, ma indicano che la situazione va analizzata subito con il proprio consulente o con l'organo di controllo.

Checklist dei segnali di tesoreria da monitorare

Prima delle soglie del Codice ci sono segnali operativi che una tesoreria può vedere con settimane di anticipo:

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• lo scoperto autorizzato è usato in modo stabile e non più solo nei picchi stagionali;

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• i pagamenti ai fornitori strategici vengono rinviati per far quadrare la settimana;

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• lo scaduto clienti cresce mese dopo mese e i solleciti partono in ritardo;

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• la banca rifiuta o riduce l'anticipo fatture su clienti importanti;

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• imposte e contributi vengono pagati in ritardo o rateizzati in modo ricorrente;

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• la previsione a 13 settimane mostra una settimana in cui il saldo scende sotto il minimo di sicurezza che ti sei dato;

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• non riesci a dire con certezza quanta cassa ha ogni società del gruppo oggi.

Nella CFO Survey il 55% dei CFO in Italia dichiara di non avere una previsione di cassa a breve termine e il 12% non ha una visione in tempo reale della posizione di cassa consolidata: in questi casi alcuni segnali della lista restano invisibili fino alla scadenza.

Come uscire da una crisi di liquidità: le azioni delle prime settimane

Per uscire da una crisi di liquidità serve prima sapere quando manca la cassa e quanto ne manca, poi agire su due piani: le misure che coprono le prossime settimane e quelle che eliminano le cause. Aumentare il fatturato raramente aiuta nel breve periodo, perché nuovi ordini richiedono materiali e personale da pagare prima dell'incasso.

Interventi immediati

1. Ricostruisci la posizione di cassa di oggi: saldi di tutti i conti e di tutte le società, linee di credito ancora disponibili e uscite già impegnate.

2. Prepara una previsione a breve termine e una a 13 settimane, con gli incassi attesi cliente per cliente, per individuare la settimana in cui il saldo diventa negativo e l'importo che manca.

3. Stabilisci le priorità di pagamento (stipendi, imposte, fornitori strategici, rate) e accelera gli incassi con solleciti di pagamento mirati sui clienti con scaduto.

4. Apri il dialogo con le banche con i numeri in mano: una previsione documentata permette di chiedere una rimodulazione delle rate, una moratoria o un affidamento indicando importo e durata del fabbisogno, anche se l'esito dipende dalla valutazione della banca.

Interventi strutturali

Superata l'emergenza, la tensione si ripresenta se non cambia ciò che l'ha generata. Il primo fronte è il capitale circolante: tempi di incasso, rotazione delle scorte e condizioni con i fornitori determinano quanta cassa assorbe il ciclo operativo. Sconti per pagamento anticipato, anticipo fatture e factoring liberano cassa, ma hanno un costo, dipendono dall'accettazione della banca o del factor e vanno confrontati con gli oneri finanziari già sostenuti.

Il secondo fronte è la sostenibilità del debito, cioè la compatibilità tra scadenze dei finanziamenti e flussi attesi, da discutere con le banche prima che le rate diventino un problema. Rinviare gli investimenti non urgenti e rinegoziare i contratti di servizio riduce le uscite, mentre la cessione di beni non strategici va valutata caso per caso. A tenere insieme queste scelte è un piano di tesoreria a dodici mesi aggiornato con continuità, che permette di verificare la sostenibilità dei debiti sull'orizzonte considerato dal Codice della crisi.

Il Codice prevede anche la composizione negoziata della crisi, un percorso volontario e stragiudiziale a cui l'impresa accede tramite la piattaforma telematica delle Camere di commercio. Non serve aver superato le soglie dell'art. 3: possono accedervi le imprese in squilibrio patrimoniale o economico-finanziario che ne rende probabile la crisi o l'insolvenza, quando il risanamento risulta ragionevolmente perseguibile. La scelta va valutata con il proprio consulente legale e finanziario.

Come prevenire una crisi di liquidità con tre orizzonti di previsione

La prevenzione si basa su previsioni di cassa collegate tra loro, ciascuna con un orizzonte e un uso diverso. La CFO Survey distingue tre tipologie:

Il punto debole è il collegamento tra i tre livelli: secondo la stessa ricerca il 95% dei CFO italiani non integra tra loro previsioni di breve, medio e lungo termine, che spesso vengono redatte da persone diverse con strumenti diversi. Se il piano annuale non recepisce un incasso slittato nella previsione a 13 settimane, il fabbisogno di cassa resta sottostimato fino a quando il saldo non lo rende evidente.

La previsione a dodici mesi non coincide con il budget: il budget fissa gli obiettivi economici dell'esercizio e viene approvato una volta, mentre il forecast rolling si aggiorna con i dati reali e sposta l'orizzonte in avanti di mese in mese.

Per usare le previsioni come allarme conviene fissare un saldo minimo per ogni conto e per ogni società e inserire le rate dei finanziamenti con il loro piano di ammortamento. Il confronto settimanale tra dato reale e previsione precedente serve invece a capire da dove nasce lo scostamento, così la previsione successiva parte da ipotesi corrette. Per approfondire il metodo trovi una guida al cash flow previsionale e una alla liquidità da tenere sul conto.

Il caso di Gpack, gruppo cartotecnico da 80 milioni di euro di fatturato partecipato da un fondo di private equity, mostra come dati di cassa condivisi aiutino anche il dialogo con i finanziatori. L'azienda voleva costruire uno storico della liquidità, prima assente, e dare al fondo previsioni di lungo periodo e visibilità sui crediti verso grandi clienti internazionali. In sei mesi lo scaduto verso clienti è sceso da 700.000 a 350.000 euro e il DSO del 37%. «Prima non avevamo nessuno storico della liquidità. Oggi CFO, tesoreria e fondo guardano lo stesso cruscotto, aggiornato ogni giorno», spiega Agostino Febbraro, CFO di Gpack.

Come Agicap ti aiuta a vedere in anticipo una tensione di cassa

Con la gestione della tesoreria di Agicap i saldi di tutte le società e di tutti i conti collegati confluiscono in un'unica vista, con la frequenza di aggiornamento consentita da ciascuna banca. Le previsioni a 13 settimane combinano dati bancari, ERP e campagne di pagamento in una vista settimanale che segnala le settimane a rischio, mentre la gestione dei finanziamenti inserisce in automatico le rate di rimborso e gli interessi nelle previsioni. Sulla base delle soglie che imposti, la piattaforma suggerisce anche i giroconti per evitare che un conto vada in scoperto mentre un altro ha cassa ferma.

Se vuoi vedere come le previsioni a 13 settimane di Agicap mettono in evidenza la settimana in cui la cassa scende sotto la tua soglia minima, puoi richiedere una demo gratuita.

FAQ sulla crisi di liquidità

Qual è la differenza tra crisi di liquidità e insolvenza?

La crisi di liquidità è una descrizione operativa, non un termine del Codice: indica che la cassa disponibile e ottenibile non copre le uscite in scadenza. L'insolvenza ha invece una definizione normativa (art. 2 CCII): è lo stato in cui l'azienda, per inadempimenti o altri fatti esteriori, dimostra di non essere più in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni.

Tra le due c'è la crisi in senso giuridico, cioè una situazione che rende probabile l'insolvenza senza che gli inadempimenti siano già in atto: si manifesta con flussi di cassa prospettici inadeguati a coprire le obbligazioni dei dodici mesi successivi. Una crisi di liquidità può quindi restare una tensione temporanea, diventare crisi se i flussi previsti non bastano, oppure sfociare nell'insolvenza quando l'azienda non riesce più a pagare con regolarità.

Un piano di tesoreria a dodici mesi aggiornato in Agicap ti permette di verificare ogni mese se il fabbisogno resta coperto dalle linee disponibili.

Un'azienda in utile può andare in crisi di liquidità?

Sì. L'utile misura la redditività per competenza, mentre la liquidità dipende da quando entrano ed escono i soldi, per cui un'azienda redditizia può restare senza cassa se incassa molto dopo aver pagato.

Un esempio ipotetico: un'azienda fattura 24 milioni di euro l'anno (2 milioni al mese) con un margine netto del 10%, incassa i clienti a 120 giorni e paga a 60 giorni costi pari al 90% del fatturato (per semplicità, tutti verso fornitori). Ha quindi circa 8 milioni di crediti verso clienti contro 3,6 milioni di debiti verso fornitori, cioè circa 4,4 milioni di cassa assorbiti dal ciclo operativo. Se il fatturato cresce del 20%, l'utile annuo sale di 0,48 milioni, ma il fabbisogno arriva a circa 5,3 milioni: servono 0,9 milioni di cassa in più. Le leve per ridurlo sono i tempi di incasso e di pagamento e, nelle aziende con magazzino, la rotazione delle scorte (per semplicità, l'esempio non include il magazzino).

Se vuoi capire quanta cassa è bloccata nel tuo ciclo operativo, Agicap collega crediti, debiti e saldi bancari in un'unica previsione.

Quanto costa una carenza di liquidità imprevista?

Una carenza di liquidità imprevista ha costi diretti ed effetti indiretti. I costi diretti sono interessi e commissioni di scoperto, spese di anticipo fatture e factoring e le condizioni dei finanziamenti chiesti in urgenza, che di solito si negoziano con meno margine. Gli effetti indiretti sono meno visibili: pagamenti ai fornitori rinviati che possono peggiorare le condizioni d'acquisto, investimenti rimandati e una riserva di cassa tenuta ferma per prudenza.

La CFO Survey dà un ordine di grandezza dei costi diretti: le imprese italiane del campione con previsioni di cassa poco affidabili (scostamento superiore al 20%) sostengono circa 44.000 euro all'anno di commissioni di scoperto, l'88% in più di quelle con previsioni affidabili. È una correlazione osservata nel campione e non prova che le previsioni imprecise causino da sole quei costi, ma è coerente con i casi in cui la previsione sovrastima la cassa disponibile.

Con Agicap puoi vedere nella stessa vista il saldo previsto di ogni conto e le rate dei finanziamenti in scadenza.

Ogni quanto vanno aggiornate le previsioni di cassa per evitare una crisi di liquidità?

La previsione a breve termine si aggiorna ogni giorno e quella a 13 settimane ogni settimana, con una revisione completa a fine mese insieme a commerciale, acquisti, personale e fiscale. La previsione a dodici mesi, che generalmente viene aggiornata solo una o due volte l'anno, in una fase di tensione va rivista ogni volta che la previsione a 13 settimane cambia in modo significativo.

In Agicap la previsione a 13 settimane si aggiorna con i movimenti bancari e le fatture importate, così la revisione settimanale parte da dati già allineati.

Conviene usare le linee di credito per superare una tensione di liquidità?

Sì, se coprono un fabbisogno temporaneo che sai quantificare e chiudere; no, se servono a rinviare un problema strutturale di margini o di capitale circolante. Il rischio tipico è rinnovare in automatico le linee a breve per mancanza di visibilità, pagando interessi su importi che non servivano.

Hakro, azienda familiare tedesca di abbigliamento professionale da 90 milioni di euro di fatturato, prefinanzia il 75% degli ordini ai fornitori con mesi di anticipo e rinnovava in automatico le linee a breve per mancanza di visibilità. Il progetto aveva l'obiettivo di inserire gli impegni di acquisto nel piano di tesoreria e di finanziare solo il fabbisogno netto. Tra i risultati riportati nel case study ci sono il rimborso di una linea di credito da 2,7 milioni di euro, 154.000 euro di interessi finanziari in meno e nessuna crisi di liquidità nel periodo.

Se vuoi capire quale parte delle tue linee serve davvero, con la gestione dei finanziamenti di Agicap le rate di rimborso e gli interessi entrano in automatico nelle previsioni.

Come si gestisce una crisi di liquidità in un gruppo con più società?

In un gruppo la crisi di liquidità parte spesso da una sola società, mentre il saldo consolidato resta positivo: per questo servono saldi e previsioni per singola entità e regole chiare per spostare la cassa dove manca, per esempio con un sistema di cash pooling o con finanziamenti infragruppo.

La complessità pesa anche sull'affidabilità dei numeri: nella CFO Survey le previsioni di cassa perdono precisione al crescere del numero di conti bancari, entità e valute. Filiera Madeo, azienda familiare agroalimentare con 5 entità e oltre 25 conti bancari, impiegava quasi mezza giornata e almeno due persone solo per aggiornare i saldi da ogni portale bancario: una previsione costruita su quei saldi partiva quindi da dati raccolti a mano e non sempre aggiornati. Oggi saldi e movimenti sono riconciliati in automatico al 95%, e la previsione a 13 settimane su cui l'azienda decide cash pooling e rimborsi del debito parte da saldi aggiornati per ogni entità.

Se gestisci la tesoreria di più società, in una demo ti mostriamo come Agicap consolida saldi e previsioni per entità e per gruppo.