Comment améliorer sa gestion de trésorerie avec 3 horizons complémentaires et une culture cash partagée au-delà du service financier
« Revenue is vanity, profit is sanity, but cash is reality ». Dans un environnement de taux durablement élevés et de financement plus sélectif, cette maxime n’a jamais été aussi vraie pour les entreprises du Mid-Market. Beaucoup découvrent à leurs dépens qu’une bonne profitabilité ne suffit pas : c’est la gestion de trésorerie qui conditionne la capacité à encaisser les chocs, financer le BFR et saisir les opportunités de croissance.
Pendant plus d’une décennie, l’argent quasi gratuit a permis de financer la trésorerie des entreprises sans s’interroger sur le coût. Le BFR se finançait facilement, les lignes court terme étaient peu coûteuses, et la priorité allait à l’augmentation du chiffre d’affaires et à l’optimisation de l’EBITDA. La trésorerie restait vue comme une fonction support : suivre les soldes, déclencher les paiements, tirer sur les lignes en cas de besoin.
Avec la remontée des taux, ce paradigme ne tient plus. Une entreprise rentable peut se retrouver en défaut de paiement si sa trésorerie n’est pas pilotée avec rigueur. D’où l’enjeu de structurer une gestion de trésorerie avec différents horizons temporels et de diffuser une véritable culture cash dans l’organisation.
De la vision P&L à une gestion de trésorerie multi-horizons
La plupart des directions financières ont longtemps privilégié une vision « compte de résultat » : augmentation du chiffre d'affaires, réduction des OPEX, amélioration des marges. Le cycle de conversion de trésorerie et le BFR passaient au second plan, car leur financement était peu coûteux.
Dans le contexte actuel, continuer à gérer ainsi revient à ignorer les risques de trésorerie et de dégradation des cash flows opérationnels :
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renchérissement du coût du BFR en raison de l’augmentation des taux d’intérêt,
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moindre marge de manoeuvre sur les covenants, alors qu’ils sont plus régulièrement scrutés par les créanciers
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Difficulté à autofinancer la transformation (CAPEX) si la trésorerie est capturée par un BFR mal maîtrisé
La réponse consiste à compléter le P&L par une gestion de trésorerie structurée autour de trois horizons :
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un pilotage quotidien fondé sur des positions de trésorerie fiables et un suivi de trésorerie rigoureux ;
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un prévisionnel de trésorerie à 13 semaines pour anticiper les tensions sur le cash-flow ;
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un pilotage mensuel orienté scénarios, aligné sur la stratégie et les investissements à long terme.
Ces trois horizons constituent les piliers d'une gestion des flux financiers moderne dans le Mid-Market, nécessitant des solutions de gestion adaptées pour optimiser le fonds de roulement et sécuriser les liquidités sur tous les comptes bancaires.
Horizon quotidien : sécuriser les positions de trésorerie
Sans une vision claire consolidée et fiable de votre trésorerie à un instant T, vous gérez vos décaissements à l'aveugle. Parier sur la disponibilité des fonds sans visibilité précise, c'est prendre le risque d'un impayé ou d'une crise de liquidité à la première échéance critique.
Vers une gestion centralisée de trésorerie : agréger automatiquement les soldes bancaires
Le point de départ d'une bonne gestion de trésorerie est un suivi de trésorerie quotidien, consolidé :
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par entité juridique,
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par compte bancaire,
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par devise si nécessaire, en intégrant l’impact des taux de change lorsque l’activité est multi-devises.
L'automatisation des processus d'agrégation des soldes, via des connexions bancaires (EBICS, API, autre), libère l'équipe Finance de la collecte et du retraitement manuels (fichiers CSV, copier-coller depuis les portails),améliorant ainsi fortement la fiabilité des données. Le gestionnaire de trésorerie peut alors se concentrer sur les décisions : équilibrage des comptes, arbitrages de placements, identification des anomalies.
Cette granularité par compte est également la base d'une gestion centralisée de trésorerie : vous voyez quelles entités ont des excédents, lesquelles sont en tension, et vous pouvez envisager la mise en place d’un cash pooling plus formalisé. L'aspect technique de cette centralisation nécessite des solutions de gestion robustes pour traiter efficacement chaque mouvement de trésorerie.
Un prévisionnel de trésorerie très court terme en méthode directe
Le deuxième pilier du suivi de trésorerie quotidien est un prévisionnel de trésorerie très court terme (quelques jours à deux semaines), construit en méthode directe et à la maille quotidienne. Il doit intégrer pour chaque jour :
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tous les encaissements attendus (clients, remboursements, produits financiers…),
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tous les décaissements prévus (salaires, charges sociales, fournisseurs, impôts, loyers, dettes…).
La difficulté réside moins dans la théorie que dans l'exécution : l'exhaustivité des données est essentielle, mais difficile à atteindre lorsque les informations sont dispersées :
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ERP pour les factures fournisseurs et certains paiements planifiés,
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SIRH pour les salaires et bonus,
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fichiers Excel pour les tableaux d'amortissement, loyers, échéanciers de dettes.
Tant que ces informations ne sont pas centralisées – dans un outil de gestion de trésorerie ou a minima dans un fichier structuré et maintenu (typique d’une gestion de trésorerie sous Excel) – le prévisionnel reste fragile. Seul un pilotage quotidien, par entité et par compte, offre la granularité nécessaire pour sécuriser l’exploitation : savoir précisément, jour par jour, quels comptes basculent en tension et où concentrer les actions.
S'y ajoutent les aléas liés au règlement des factures clients, souvent le point le plus délicat pour mieux gérer son BFR. L'historique de paiement par client, des processus de recouvrement structurés, et bientôt les statuts issus de la facturation électronique sont des leviers concrets pour fiabiliser ces prévisions à très court terme.
Horizon hebdomadaire : un prévisionnel de trésorerie à 13 semaines
Au-delà de quelques jours, la question devient : « où se situeront les problèmes de trésorerie dans les prochaines semaines, et comment y répondre ? ». C'est le rôle du plan de trésorerie prévisionnel à 13 semaines, mis à jour chaque semaine.
Cet horizon intermédiaire est un standard dans les directions financières soumises à la volatilité. Il permet :
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de repérer les creux de trésorerie disponible à venir, avant qu’ils ne deviennent critiques,
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d'optimiser le mix de financement court terme (RCF, affacturage ciblé, prêts intragroupe…) pour réduire les charges financières,
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de préserver les relations avec les banques ou fonds de dette privée en évitant une rupture de covenant, ces derniers étant testés trimestriellement.
Gestion des flux de trésorerie à 13 semaines : de la vision statique au pilotage dynamique
Ce prévisionnel, bâti en méthode directe et généralement structuré semaine par semaine, n’offre pas le même niveau de détail intraday que le pilotage quotidien, mais il permet de gagner en hauteur de vue sur les grandes tendances de cash des prochaines semaines. Il intègre plusieurs composantes sous la responsabilité de l’équipe Finance :
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la position de départ (issue du pilotage quotidien),
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les flux d'exploitation projetés : encaissements clients (en intégrant les comportements de paiement réels et les retards de paiement), paiements fournisseurs, salaires, charges fixes, fiscalité,
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les flux financiers : intérêts, amortissement de dettes, nouveaux financements éventuels
C'est également à ce niveau que le pilotage du BFR prend toute son importance. Travailler sur les DSO, DPO et DIO (stocks) n'est pas seulement un exercice de contrôle de gestion : cela se traduit directement dans la courbe de trésorerie à 13 semaines par un meilleur cycle de conversion du cash (CCC). Anticiper les dérives de BFR permet de déclencher plus tôt les leviers de trésorerie appropriés et de maîtriser l'évolution de la situation financière de l'entreprise. Cette approche facilite aussi l'arbitrage entre investissements à court terme et préservation de liquidité pour les projets à long terme.
Horizon mensuel : scénarios de trésorerie et alignement stratégique
Le troisième horizon de la gestion de trésorerie des entreprises est celui du pilotage mensuel et des scénarios. Il s’agit d’articuler le plan annuel avec une vision cash réaliste.
On parle ici de :
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prévisions de trésorerie mensuelles bâties en méthode indirecte, dérivée du budget et du business plan,
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scénarios permettant de tester différents chocs exogènes (perte d’un client, hausse des prix des matières premières, retournement de marché),
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analyse prévu / réalisé pour comprendre les variances et affiner les modèles.
Cet horizon répond à des questions structurantes :
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Dans quelles conditions une croissance externe est-elle auto-finançable ?
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Quelle est la marge de manœuvre de l’entreprise en cas de choc inflationniste sur les prix des matières premières?
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Quel mix entre financement externe et autofinancement est soutenable ?
L’objectif est de garantir que les décisions prises au quotidien restent compatibles avec la trajectoire financière de long terme de l’entreprise.
Les scénarios de trésorerie doivent être accompagnés de signaux d’alerte (volumes de commandes, variables macro) pour décider quand basculer du plan de base vers un scénario de stress.
Là encore, la qualité du reporting de trésorerie et des données sous-jacentes est déterminante. Sans accès rapide à des données fiables, l’exercice se réduit à un montage ponctuel sous Excel, difficilement réutilisable.
De la gestion de trésorerie à la culture cash
Même la meilleure architecture de gestion de trésorerie restera limitée si la trésorerie est vue comme une affaire purement financière. Pour maximiser l’impact, il faut diffuser une culture cash au-delà de l’équipe Finance.
Embarquer les équipes opérationnelles
La Finance a la vision transverse, mais ce sont les opérations qui impactent les flux :
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les commerciaux négocient les délais de paiement et les remises, avec un impact direct sur le cash généré par les ventes,
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l’ADV/facturation conditionne la rapidité d’émission des factures,
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les achats structurent les délais fournisseurs et les politiques de stock,
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les directions opérationnelles engagent capex et dépenses récurrentes.
Sans cash culture, chacun optimise ses propres indicateurs (CA signé, marge brute, niveau de service…) au détriment du cash. Installer une culture cash consiste à :
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montrer concrètement l’impact des décisions opérationnelles sur le BFR et la trésorerie,
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intégrer des indicateurs de trésorerie dans les tableaux de bord métiers (DSO par équipe commerciale, taux d’encaissement à 90 jours, rotation des stocks),
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aligner les incitations : par exemple, indexer une partie du variable sur les encaissements effectifs, et pas uniquement sur le chiffre d’affaires signé.
La culture cash comme socle de performance durable
Mettre de côté la gestion de trésorerie revient à subir ses conditions de financement et à accroître sa dépendance envers les banques, factors et fournisseurs. Une culture cash bien installée, au contraire :
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sécurise l’exécution de la stratégie,
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finance les plans de transformation,
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renforce la confiance des parties prenantes (créanciers, actionnaires, équipes internes).
Dans un monde incertain, la culture cash devient le langage commun entre les opérations et la direction financière.
Gestion de trésorerie : quand dépasser Excel et passer à un logiciel dédié de cash management ?
Excel reste un outil central dans beaucoup d’équipes Finance, y compris pour la gestion de trésorerie. Il permet de tester rapidement des hypothèses et de modéliser quelques scénarios. Mais au-delà d’un certain niveau de complexité (multi-entités, multi-banques, mise à jour fréquente), ses limites apparaissent :
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lourdeur de la consolidation manuelle,
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risques d’erreur (formules, liens, versions multiples),
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difficulté à maintenir un prévisionnel de trésorerie fiable,
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absence de vision en temps réel,
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dépendance à quelques personnes clés maîtrisant les fichiers.
C’est souvent à ce moment que la question d’un logiciel de gestion de trésorerie ou d’un logiciel cash management se pose. L’idée n’est pas de remplacer Excel, mais de le remettre à sa place : un outil d’analyse ponctuelle, pas le socle de la gestion prévisionnelle de trésorerie.
Ce qu’un outil moderne de gestion de trésorerie doit apporter
Un outil de gestion de trésorerie moderne pour le Mid-Market doit permettre de :
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centraliser automatiquement les données bancaires et comptables,
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produire des prévisionnels directs à court terme et à 13 semaines,
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offrir une vision consolidée par entité, compte, devise,
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gérer la gestion centralisée de trésorerie (jusqu’au cash pooling) sans mettre en danger la liquidité des filiales,
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simplifier le reporting de trésorerie et le partage de la donnée avec les opérationnels.
Focus solution : ce que propose concrètement Agicap
Des plateformes comme Agicap ont été conçues précisément pour répondre à ces besoins des groupes mid‑market. Agicap est une solution SaaS de cash management qui permet, depuis une interface unique :
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Situation de trésorerie en temps réel : suivi de toutes les positions de trésorerie à la maille souhaitée (groupe, filiale, compte, devise) pour disposer à tout moment d’une vision fiable du cash disponible.
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Centralisation automatique des flux bancaires : récupération quotidienne des soldes et mouvements bancaires, alimentation d’un journal de banque automatisé et fiabilisation de la pré‑comptabilité, ce qui facilite ensuite le rapprochement bancaire.
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Prévisions de trésorerie à court et moyen terme (jusqu’à 13 semaines) : intégration des données bancaires, ERP et autres systèmes pour construire des prévisionnels de trésorerie directs, à la fois sur le très court terme et sur l’horizon 13 semaines.
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Pilotage de la trésorerie groupe et des flux intragroupe : identification automatique des déséquilibres de trésorerie entre entités, suggestions de virements d’équilibrage ou de flux de financement intragroupe, suivi des prêts intragroupe et des placements pour optimiser les excédents de trésorerie.
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Reporting et partage de la donnée : production rapide de reportings de trésorerie consolidés, diffusion d’une information homogène aux directions financières et opérationnelles, supportant ainsi les rituels de pilotage (revues hebdomadaires, mensuelles, comités cash).
Des groupes mid‑market comme Milexia illustrent bien ces enjeux : 19 entités, 65 comptes bancaires, stratégie de buy & build sous LBO. En déployant Agicap pour centraliser les flux bancaires, piloter la trésorerie groupe (cash pooling, intragroupe) et industrialiser l’intégration des nouvelles filiales, Milexia a ramené l’intégration de ses acquisitions à moins de 1,5 mois, amélioré son résultat financier (+215 k€ de produits financiers, –25 k€ d’intérêts) et évité le recrutement de 2 ETP supplémentaires dans l’équipe Finance.
L’objectif est de donner aux équipes Finance un socle industriel pour la gestion de trésorerie – positions quotidiennes, prévisionnels, arbitrages intra‑groupe – tout en conservant Excel comme outil d’analyse ponctuelle.
Envie de voir concrètement comment Agicap peut s’intégrer à votre organisation et structurer vos trois horizons de pilotage de trésorerie ?
Réservez une démo avec un expert Agicap pour évaluer le potentiel sur votre périmètre (entités, banques, devises, BFR).
FAQ – Gestion de trésorerie : questions clés pour les CFO du Mid-Market
Qu’est-ce que la gestion de trésorerie ?
C’est l’ensemble des pratiques, outils et processus permettant de suivre, prévoir et piloter les encaissements, décaissements et soldes de cash d’une entreprise ou d’un groupe, à court et moyen terme.
Comment avoir une bonne gestion de trésorerie ?
En combinant plusieurs niveaux de granularité complémentaires :
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une vision quotidienne, jour par jour et compte par compte, pour sécuriser l’exploitation (soldes disponibles, tensions à très court terme) ;
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un prévisionnel de trésorerie structuré à 13 semaines, semaine par semaine, pour identifier les creux de liquidité à venir et préparer les arbitrages de financement ;
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un pilotage mensuel, orienté scénarios et aligné sur le budget et la stratégie (investissements, croissance, structure de financement).
Le tout doit reposer sur des données centralisées, à jour, et des rituels de pilotage réguliers (revues hebdomadaires et mensuelles) pour ajuster les décisions en continu.
Quels sont les trois piliers de la gestion de trésorerie ?
On peut les résumer ainsi, avec leur granularité de référence :
Positions de trésorerie quotidiennes fiables: Vue jour par jour, par entité et par compte, pour suivre les soldes réels et sécuriser les paiements.
Gestion prévisionnelle de trésorerie à 13 semaines: Vue semaine par semaine, pour anticiper les tensions de cash, optimiser le BFR et préparer les besoins de financement court terme.
Scénarios de trésorerie alignés sur la stratégie: Vue mensuelle, pour projeter la trajectoire de cash, tester des scénarios (croissance, chocs, capex) et analyser le « prévu / réalisé ».
Chaque horizon apporte un niveau de détail différent, et c’est la combinaison des trois qui permet un pilotage complet de la trésorerie.
Comment améliorer la gestion de trésorerie d’une entreprise ?
En agissant à la fois sur les processus (centralisation des données, rituels de pilotage), les leviers opérationnels (BFR, recouvrement, délais fournisseurs, stocks) et l’outillage (passage d’Excel à un logiciel de gestion de trésorerie ou à un logiciel de gestion financière lorsque la complexité l’exige).
Quel est le principal outil de la gestion de trésorerie ?
Dans les petites structures, Excel peut suffire, via un tableau de trésorerie simple. Dès qu’il y a plusieurs entités, banques ou devises, un logiciel de gestion de trésorerie ou de cash management devient l’outil principal pour centraliser les flux, fiabiliser les prévisions et piloter la trésorerie de manière professionnelle.
Quelle est l’importance de la gestion de trésorerie ?
Une bonne gestion de trésorerie sécurise la liquidité, réduit le coût du financement, limite les risques de défaut de paiement et donne à l’entreprise la capacité de financer sa croissance et ses transformations.
En structurant ainsi votre gestion de trésorerie – trois horizons de pilotage, données centralisées, rituels clairs et véritable culture cash – vous passez d’une logique réactive, souvent centrée sur Excel, à un pilotage proactif et maîtrisé de vos flux financiers. C’est précisément à ce stade que la question n’est plus « faut-il investir dans un outil dédié ? », mais « quel outil permettra à vos équipes de libérer tout le potentiel de votre trésorerie ».
