Budgetierung als Planungsinstrument: Definition, Verfahren und Beispiele

Regelmäßig steht die Budgetierung an: Viele Personen mit unterschiedlichen Interessen sind in dem Prozess involviert und häufig müssen zahlreiche manuell erstellten Excel-Tabellen berücksichtigt werden. Deshalb zieht sich der die Budgetierung oftmals über Monate hin und ist gerade für Controller sehr zeitaufwendig. Doch wenn am Ende die Budgets erstellt und vergeben wurden, steht fest, welche Mittel für Fachbereiche, Projekte oder auch neue Investitionen zur Verfügung stehen werden.

Inhalt:

Budgetierung: Definition

Die Budgetierung wird auch häufig als Budgetplanung bezeichnet. Es handelt sich um einen regelmäßigen Prozess in Unternehmen, bei dem am Ende ein Budget erstellt wird. Meist findet der Prozess einmal jährlich statt. Das erstellte Budget gilt für einen definierten Zeitraum und für einen bestimmten Bereich (z.B. Vertrieb). Die Budgetierung ist originär ein Controllinginstrument.

Budgetierung als Planungsinstrument

Das Erstellen von Budgets gehört zu den am häufigsten zur Anwendung kommenden Controllinginstrumenten. Mit der Budgetierung sollen unter anderem Liquiditätsziele gelenkt und umgesetzt werden. Zudem kann durch die Festlegung der Budgets auch im Laufe der Zeit kontrolliert werden, ob die gesetzten Ziele mit den geplanten Mitteln erreicht werden oder ob vielleicht weitere Maßnahmen ergriffen werden müssen.

Mit den festgelegten Budgets kann außerdem ein Motivationsschub gelingen: Bekommt ein Bereich entsprechende Mittel zur Verfügung gestellt, können sich Mitarbeiter:innen kreativ entfalten. Zwar steht mit einem Budget fest, welcher Geldbetrag beispielsweise dem Vertrieb zur Verfügung steht. Allerdings ist noch nicht festgelegt, welche konkreten Maßnahmen damit verknüpft sind. Das gibt die Chance, Innovationen zu realisieren, neue Kampagnen zu starten und den jeweiligen Bereich weiterzuentwickeln. Ein Budget gibt also die Chance, Handlungsspielräume zu nutzen.

Operatives Controlling und Budgetierung

Die Budgetplanung und Budgetkontrolle gehören zu den wichtigsten Aufgaben des operativen Controllings. In der Regel findet die Budgetierung mindestens einmal jährlich statt und ist Teil des Planungsprozesses.

In der Unternehmenspraxis ist der Prozess auch oft umstritten: Gerade, wenn ein Budget nicht so hoch ausfällt, wie je nach Unternehmensbereich gewünscht, kann dies durchaus konfliktreich sein. Der Zeit- und Arbeitsaufwand wird häufig kritisiert, denn wenn Prozesse noch nicht automatisiert wurden und viel manueller Aufwand anfällt, kann die Budgetierung sich über Monate hinziehen.

Es verwundert daher nicht, dass die der gesamte Prozess oft als lästiges Pflichtprogramm – zäh, starr und komplex – angesehen wird. Controller müssen einen Großteil ihrer Arbeitszeit investieren. Viele Unternehmen wollen deshalb ihre Planungsprozesse verschlanken, vereinfachen, besser verknüpfen und automatisieren.

Verschiedene Verfahren bei der Budgetierung

Bei der Budgetplanung selbst gibt es verschiedene Methoden. Gängig sind vor allem:

  • Top-down-Ansatz: Diese Methode erfolgt hierarchisch „von oben nach unten“. Das Management definiert die Vorgaben und gibt diese dann an die nächstuntere Führungsebene weiter.
  • Bottum-up-Ansatz: Hier erfolgt die Planung „von unten nach oben“. Die Budgets werden in den unterschiedlichen Bereichen erstellt und dann „nach oben“ an die nächste Führungsebene weitergetragen.
  • Zero Based Budgeting: Das Budget wird jährlich komplett neu geplant. Es werden also keine Budgetpläne aus dem Vorjahr übernommen.
  • Gegenstromverfahren: Es handelt sich um eine Kombination aus Top-down- und Bottum-up-Budgetierung.

Noch weit verbreitet und beliebt, vor allem bei kleineren und mittelständischen Unternehmen, ist der Bottum-up-Ansatz. Allerdings gilt dieser Ansatz auch noch als sehr zeitaufwendig und abstimmungsbedürftig: Häufig beginnen Unternehmen bereits in der zweiten Jahreshälfte mit dem Planungsprozess und benötigen bis zu sechs Monaten.

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Budgetierung und Controlling: Beispiel des Prozesses in 5 Schritten

Die Budgetierung kann in fünf Schritte unterteilt werden und wie folgt aussehen:

5 Schritte

Was ist zu tun?

Kurzbeschreibung

1. Schritt

Sammeln von Informationen

Verschiedene Informationen werden gesammelt und aktuelle Entwicklungen berücksichtigt (z.B. neue Zielvorgaben der Geschäftsführung, Planungsvorgaben, Rückblick zum vorangegangen Budgetprozess).

2. Schritt

Erstellung von Teilbudgets

Die verschiedenen Führungskräfte erstellen ein erstes Budget.

3. Schritt

Prüfung der Budgets durch das Controlling

Das Controlling prüft die erstellten Budgets und geht mit den Führungskräften noch einmal „in Verhandlung“. Es errechnet sich – meist nach zahlreichen Gesprächen und Nachbesserungen – am Ende ein Gesamtbudget.

4. Schritt

Genehmigung

Die Budgets werden der Geschäftsführung vorgelegt. Nach erfolgter Genehmigung werden die Budgets vergeben.

5. Schritt

Kontrolle

Die Budgetkontrolle muss regelmäßig erfolgen: Werden die Budgets eingehalten, wie vereinbart? Gibt es Abweichungen vom Ursprungsplan? Müssen Maßnahmen ergriffen werden?

Ineffiziente Budgetplanung vermeiden

Für die Liquiditätsplanung ist es wichtig zu ermitteln, wie viele Budgets an die verschiedenen Bereiche gebunden werden. Das Controlling verfolgt daher das Interesse, dass nur die tatsächlich benötigten Mittel vergeben werden. Es kommt jedoch häufig vor, dass Führungskräfte versuchen, sich mehr Budget zu sichern, als voraussichtlich benötigt. Damit wollen sie sich mehr Handlungsspielraum ermöglichen – doch aus Liquiditätsmanagementsicht ist das nicht effizient.

Konflikte durch unterschiedliche Interessen

Controller:innen und Abteilungsleiter:innen verfolgen also bei der Budgetierung unterschiedliche Interessen. Stellt sich bei der Betrachtung der tatsächlich verwendeten Budgets fest, dass es große Abweichungen gibt, wird sich das auch im Folgejahr bei der Budgetierung bemerkbar machen.

Beispiel: Dem Bereich Marketing wurden 20.000 Euro Budget für das Jahr 2021 genehmigt. Doch verbraucht werden bis Jahresende lediglich 17.000 Euro. Will die Führungskraft im Marketing im nächsten Planungsprozess erneut 20.000 Euro Budget sichern, wird das Controlling wissen wollen, warum dieser Betrag nicht genutzt wurde und ob weniger Budget nicht ausreichend wäre. Eine Budgetkürzung steht im Raum.

Abwandlung: Der Bereich Marketing verbraucht lediglich 17.000 Euro von den genehmigten 20.000 Euro. Doch vor Ablauf der Periode werden schnell noch zahlreiche Ausgaben getätigt, sodass nahezu das komplette Budget verbraucht wurde.

Keine „Budgets verbrennen“ aus Angst vor künftigen Kürzungen

Gerade die Vorgehensweise „noch schnell Budget zu verbrennen“ kommt leider allzu häufig vor. So verständlich dies aus der Sicht der verschiedenen Abteilungen ist– aus Liquiditätsmanagementsicht ist das mehr als kritisch. Hier muss ein Umdenken angesteuert werden.

Besser wären hier ein gutes Vertrauensverhältnis und regelmäßiger Austausch zwischen den Führungskräften und dem Controlling: Eine bestimmte Kampagne konnte in der laufenden Periode noch nicht realisiert werden und musste auf die nächste verschoben werden? Das ist verständlich und kann auch plausibel erklärt werden. Es entstehen mehr Kosten als geplant, weil man die Prozesse gerade umstellt und Nachhaltigkeitsaspekte besser berücksichtigt? Auf Dauer kann das ein Wettbewerbsvorteil sein und ein höheres Budget rechtfertigen.

Regelmäßige Budgetkontrolle

Im Idealfall werden die Budgets nicht nur nach Ablauf der Periode kontrolliert: Wer seine Prozesse so organisiert, dass ein „Controlling in Echtzeit“ ermöglicht werden kann, kann flexibler auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Abteilungen und Projekte reagieren. Die Budgetkontrolle kann beispielsweise einfach mittels Abweichungsanalyse oder Soll-Ist-Vergleich erfolgen. So klappt eine agile Liquiditätsplanung.

Fazit: Budgetierung ist instrumental

Unternehmen sollten die Budgetierung als Bestandteil einer dynamischen Liquiditätsplanung verstehen. Und das gelingt in der Regel nur, wenn Informationen regelmäßig ausgetauscht werden, idealerweise automatisiert. Auf Dauer können Budgets so zielgerichteter eingesetzt und Liquidität geschont werden.

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