Optimiser et sécuriser sa gestion de trésorerie : 5 leviers concrets pour les PME et ETI
En dix ans, les effectifs dédiés à la trésorerie ont été divisés par deux dans de nombreuses entreprises, quel que soit leur niveau de chiffre d’affaires. C’est l’un des enseignements marquants de l’étude AFTE « Organisation de trésorerie – La révolution digitale » , citée lors du webinar Agicap « Optimiser et sécuriser sa gestion de trésorerie ».
Dans le même temps, la pression sur le cash s’intensifie : hausse des coûts de financement court-terme, allongement des délais de paiement des clients, chocs externes. Pour un DAF ou un directeur comptable de PME ou d’ETI, l’enjeu stratégique n’est plus seulement d’assurer le traitement des paiements, mais d’adapter son quotidien et ses process pour garder la maîtrise des flux et des risques, tout en composant avec des équipes réduites.
Dans ce contexte, Thomas Mehani (expert-comptable, spécialiste trésorerie et formateur AFTE) et Maxime Pichol (trésorier, spécialiste de la digitalisation de la fonction) proposent un cadre très opérationnel : repenser la « journée du trésorier » pour gagner à la fois en efficacité et en sécurité.
Cet article en synthétise les principaux enseignements. Pour les cas pratiques et les démonstrations, le replay du webinar « Optimiser et sécuriser sa gestion de trésorerie » est disponible.
La matinée du trésorier, cœur du pilotage du cash
L’essentiel du pilotage quotidien du cash se joue entre 7 h 30 et 11 h. Le schéma présenté lors du webinar décrit une matinée type :
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Intégration des relevés bancaires dès l’aube, idéalement de façon automatisée ;
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Vérification de cette intégration par le trésorier à l’arrivée au bureau ;
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Réalisation du rapprochement prévu / réalisé ;
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Établissement d’une position consolidée (groupe et filiales) ;
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Effectuation des équilibrages nécessaires ;
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Exécution des paiements avant les cut-off bancaires.
Concrètement, vos équipes disposent de quelques heures pour fiabiliser la vision de trésorerie, arbitrer les flux intra‑groupe et sécuriser les décaissements. Dans un contexte où « la ressource temps est devenue rare et stratégique », comme le rappelle Thomas Mehani, la question pour la direction financière est simple : comment rendre cette séquence plus rapide, plus fiable et mieux contrôlée ?
Les cinq bonnes pratiques détaillées dans le webinar apportent des réponses très opérationnelles à cette équation.
Structurer la communication bancaire : un pilier de la gestion de trésorerie en entreprise
Premier levier : sortir d’une logique éclatée de gestion bancaire.
Unifier les échanges avec les banques
Dans de nombreuses ETI, la relation quotidienne avec les banques repose encore sur une multiplicité de portails web, d’exports et de fichiers manuels. Ce mode de fonctionnement consomme du temps, multiplie les sources d'erreurs et rend la vision de trésorerie morcelée.
Les intervenants recommandent de s’appuyer sur un outil de communication bancaire capable de :
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centraliser automatiquement les flux de relevés bancaires et de paiements ;
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gérer les protocoles (SFTP, EBICS…) et les formats locaux (CFONB en France, Editran dans le sud de l’Europe, formats US, etc.) ;
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se substituer aux connexions manuelles aux portails bancaires, en offrant un point d’entrée unique.
Pour un DAF, l’enjeu est immédiat : rationaliser les circuits de paiement, homogénéiser les contrôles et disposer d’une base de cash fiable en amont de tout arbitrage de financement ou de placement, avec une vision aussi proche que possible du temps réel sur tous les comptes bancaires du groupe.
Organiser les flux d’information en interne
Le second volet de cette bonne pratique concerne les échanges au sein de l’entreprise. Tant que les relevés et ordres de paiement circulent par email ou via des fichiers Excel, la fonction finance perd à la fois en efficacité et en contrôle.
L’idée est de faire de la fonction de trésorerie un hub de communication interne avec :
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la comptabilité (accès aux relevés, pré‑lettrage, export des écritures) ;
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l’administration des ventes et le recouvrement (suivi des encaissements, rejets, litiges) ;
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les équipes Finance dans les filiales (remontée des positions locales, transmission des ordres de paiement à la centrale).
Dans ce schéma, le déploiement d’un logiciel de gestion de trésorerie – ou TMS (« Treasury Management System ») – s’avère décisif. Une gestion fine des droits d’accès dans l’outil permet d’adapter précisément la visibilité de chaque utilisateur ou équipe : par exemple, une équipe recouvrement peut être limitée à l’accès aux encaissements et rejets de prélèvements, sans voir les décaissements confidentiels ou sensibles.
L’avantage est double : limiter la circulation de fichiers sensibles par email, et instaurer une source unique de vérité sur les flux de trésorerie. Cette organisation favorise également une communication fluide et transparente entre la trésorerie, la comptabilité, le commerce et les filiales autour des priorités de paiement et des enjeux de cash.
Cadencer et optimiser les flux de trésorerie pour reprendre le contrôle sur les sorties de cash
Le deuxième volet du webinar met l’accent sur la discipline des flux, en particulier côté décaissements. Pour la direction financière, c’est un levier direct de contrôle des dépenses .
Un calendrier de trésorerie opposable
Les intervenants préconisent la mise en place d’un calendrier de trésorerie formalisé, qui définit des campagnes de règlement périodiques (souvent hebdomadaires) et recense les grandes échéances : salaires, paiements fournisseurs, TVA, charges sociales, loyers, échéances de dette.
Ce calendrier doit être partagé avec les fonctions contributrices (RH, achats, comptabilité fournisseurs, filiales) et considéré comme une contrainte structurante. L’objectif est de lisser les sorties de cash, de limiter les paiements hors calendrier, et de rendre lisible, pour la trésorerie, le profil de dépenses à venir.
Dans un premier temps, ce calendrier peut être géré dans un simple outil de type Outlook ou Excel. Mais même dans cette version minimale, il doit aller au‑delà du « pense‑bête » pour devenir un référentiel commun : relance de la DRH pour le montant exact des salaires à telle date, anticipation des échéances fiscales, etc.
Des cut-off clairs et respectés
Au-delà du « quel jour », le « jusqu’à quelle heure » est déterminant. Fixer des heures limites de transmission des ordres de paiement (par exemple, la veille à 18h pour une campagne de règlements le lendemain matin) permet de sécuriser la préparation des fichiers de paiement, de laisser à la trésorerie le temps d’intégrer ces flux dans la position consolidée et les équilibrages, et de limiter les demandes en urgence, souvent vectrices d’erreurs ou de contournements de processus.
De plus, des cut-off clairs constituent un levier important pour lutter contre le risque de fraude : en limitant les paiements de dernière minute, on renforce la capacité à contrôler et à valider l’ensemble des flux, ce qui rend plus difficile la mise en œuvre de tentatives frauduleuses. Nous reviendrons de façon détaillée sur ce sujet crucial de la sécurisation des paiements un peu plus loin dans l’article.
Ce cadrage représente un changement culturel dans nombre de groupes : on passe d’une logique où « la trésorerie s’arrangera » à une logique où la trésorerie arbitre, sur la base de règles connues de tous.
Un rapprochement de trésorerie quotidien
Enfin, Thomas Mehani insiste sur la distinction entre rapprochement comptable mensuel et rapprochement de trésorerie quotidien.
Le rapprochement comptable consiste à vérifier périodiquement (le plus souvent de façon mensuelle) que les écritures figurant dans la comptabilité de l'entreprise correspondent aux opérations réellement passées sur les relevés bancaires ; c’est une étape clé dans la production des comptes et la fiabilisation des états financiers.
À l’inverse, le rapprochement de trésorerie quotidien relève du pilotage du cash : il vise à comparer, jour après jour, les flux prévus (calendrier, prévisions) aux flux effectivement constatés sur les relevés bancaires. Cette démarche permet de détecter et traiter rapidement un rejet de prélèvement significatif, un paiement non exécuté alors qu’il était attendu, ou un encaissement client en retard sur une échéance critique.
Pour un DAF ou un directeur comptable, cette pratique constitue un véritable socle : elle transforme les prévisions en outil de contrôle effectif des dépenses et des encaissements, et limite drastiquement les mauvaises surprises de caisse en début ou en fin de mois.
Anticiper les besoins de liquidité : du 10 jours à la vision 13 semaines
Le troisième axe abordé dans le webinar concerne l’anticipation. Beaucoup de PME et d’ETI disposent d’un budget de trésorerie annuel, voire d’un plan de trésorerie formel ; peu disposent en revanche de projections dynamiques et actionnables à horizon opérationnel. C’est pourtant un levier central d’optimisation du BFR et de la trésorerie : sans vision claire et fine des flux à venir, il est difficile de piloter le besoin en fonds lié au cycle d’exploitation et d’anticiper les tensions de liquidité.
Une position consolidée à 10 jours en date de valeur
Premier horizon recommandé : une vision consolidée de la trésorerie sur 10 jours, en date de valeur. Il s’agit d’établir une position couvrant les différents comptes et entités, en intégrant les spécificités de valeur bancaires (jours de valeur, délais de compensation, jours fériés).
Cette vision courte permet de mesurer précisément le cash réellement disponible, et d’arbitrer entre utilisation de lignes confirmées (RCF, découverts autorisés), recours ponctuel à des billets de trésorerie ou à d’autres instruments, et éventuel décalage d’investissements non critiques.
Une vision glissante à 13 semaines ou 3 mois
Second horizon : des prévisions de trésorerie glissantes à 13 semaines (ou, à défaut, 3 mois mois par mois). L’enjeu est ici de dépasser la simple extrapolation comptable.
Les intervenants insistent sur la nécessité d’intégrer les flux non encore présents dans les systèmes comptables : commandes signées non facturées, projets en cours, plans de recrutement, CAPEX envisagés, mais aussi l’évolution attendue des créances clients et des encaissements associés. C’est cette information « hors compta » qui permet de construire des scénarios pertinents.
Sur cette base, la direction financière peut simuler un scénario central, un scénario dégradé (retards d’encaissements, décalage de chiffre d’affaires) et, le cas échéant, un scénario d’investissement ou de croissance.
L’enjeu est de dimensionner finement les besoins de financement à différents horizons : utilisation des lignes de crédit (confirmées ou syndiquées), recours éventuel à des billets de trésorerie avec durée minimale de tirage, mobilisation du poste clients (factoring, cessions Dailly), mais aussi pilotage des découverts pour l’intramensuel. À l’inverse, lorsque la trajectoire fait apparaître des excédents durables, ces simulations permettent d’identifier les fenêtres pertinentes pour des placements de trésorerie, sans mettre en risque la liquidité opérationnelle.
Automatiser les équilibrages : industrialiser la centralisation de trésorerie
Dans un environnement multi‑banques et multi‑filiales, les équilibrages peuvent devenir extrêmement chronophages s’ils restent gérés manuellement. Le quatrième axe du webinar porte sur l’automatisation de cette centralisation.
Centralisation quotidienne ou hebdomadaire pour optimiser les sorties de trésorerie via la holding
Les intervenants recommandent de viser une centralisation quotidienne, ou au minimum hebdomadaire, des soldes de trésorerie. Concrètement, il s’agit de remonter les excédents des filiales vers une centrale de trésorerie ou une holding, et de réalimenter les comptes déficitaires dans le respect des schémas internes (cash pooling de type ZBA/TBA, par exemple).
Sans outil dédié, ce travail devient vite une succession de virements manuels, peu traçables et sources d’erreurs. L’automatisation permet de paramétrer des règles d’équilibrage, de visualiser l’effet des équilibrages sur la position groupe, et de documenter les flux intragroupe à des fins comptables et de conformité.
Pour un DAF ou trésorier, c’est un moyen concret de réduire les soldes dormants, de mieux utiliser les lignes confirmées existantes et de limiter les intérêts débiteurs non anticipés.
Pour aller plus loin sur la mise en place d’une centrale de trésorerie et des schémas de cash pooling, vous pouvez télécharger le guide du cash pooling proposé par Agicap.
Ne s’appuyer que sur des flux certains
Autre principe, souvent négligé dans la pratique : ne pas intégrer de flux incertains dans les équilibrages. Seuls les flux prévisionnels considérés comme certains – salaires, charges sociales, échéances fiscales, prélèvements fournisseurs, loyers, échéances de dette – doivent être pris en compte.
Les virements clients attendus, même réputés réguliers, ne doivent pas servir de base à un équilibrage agressif. L’expérience montre qu’un décalage de quelques jours peut suffire à mettre sous tension la trésorerie et à déclencher des incidents de paiement inutiles.
La prudence ici contribue directement à la sécurisation de la gestion de trésorerie, en évitant de transformer un simple retard d’encaissement en difficulté de liquidité.
Sécuriser les paiements : faire de la gouvernance un rempart contre la fraude
La dernière bonne pratique abordée dans le webinar touche un sujet sensible pour toutes les directions financières : la fraude aux paiements, notamment interne ou pilotée depuis l’extérieur (fraude au président, modifications frauduleuses de RIB, etc.).
Une séparation stricte des tâches
Première règle, posée comme non négociable : la séparation des tâches. Les rôles d’administrateur des systèmes, d’initiateur ou de valideur des paiements, et de signataire doivent être clairement distincts.
Dans la pratique, il reste fréquent, dans les PME et les ETI, qu’une même personne cumule plusieurs de ces pouvoirs, au nom de la confiance ou de l’historique. Les intervenants rappellent que ce cumul est l’un des principaux vecteurs de fraude ou de détournement de fonds, parfois sur des montants significatifs.
Désigner un administrateur qui n’a aucun rôle dans la chaîne d’approbation, et l’investir explicitement de la responsabilité de la bonne gestion des habilitations, est un premier pas fort.
Des contrôles systématiques et tracés
Deuxième règle : instituer des contrôles systématiques sur chaque paiement, et pas seulement sur les plus gros montants ou les nouveaux bénéficiaires. Ces contrôles portent notamment sur le bénéficiaire et son RIB (création, modification, pays, cohérence avec la relation commerciale), le montant (plafonds, validation renforcée au‑delà de certains seuils), et les habilitations de la personne qui initie et valide.
Les situations d’urgence, souvent utilisées par les fraudeurs comme levier psychologique, doivent elles aussi être encadrées par des protocoles explicites, par exemple double validation systématique, rappel téléphonique sur un numéro connu, ou vérification indépendante de la demande.
Dématérialisation des paiements : une validation numérique mais responsable
Enfin, la généralisation de la validation dématérialisée – en particulier sur mobile – ne doit pas conduire à une déresponsabilisation des signataires. Valider en un clic un lot de paiements ne doit pas devenir un réflexe.
Les outils modernes de trésorerie tels qu’Agicap permettent d’intégrer ces workflows dans un cadre contrôlé, et d’y adjoindre des capacités d’analyse avancées, notamment via l’IA. Concrètement, celle‑ci peut :
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auditer automatiquement les bases de bénéficiaires et les flux,
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détecter des comportements anormaux ou des schémas inhabituels,
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mettre en avant, dans l’interface de validation, les opérations présentant un risque accru.
L’objectif est d’aider les signataires à concentrer leur attention là où elle est réellement nécessaire, plutôt que de parcourir des listes de paiements interminables en espérant repérer une anomalie à l’œil nu.
À l’ère des paiements instantanés, comme le rappelle Maxime Pichol, une fois l’ordre parti, il est souvent impossible de revenir en arrière. D’où l’importance d’investir dans l’amont : process, gouvernance… et outils capables de mettre la donnée et l’IA au service du contrôle.
De la bonne pratique à l’industrialisation : le rôle des outils modernes
Pris isolément, chacun des leviers abordés allant de la communication bancaire à la sécurisation des paiements – reste gérable manuellement. C’est leur combinaison, au quotidien, qui devient difficile à tenir avec des équipes réduites.
Pour une direction financière de PME ou d'ETI, la question centrale est la suivante : comment déployer ces actions avec des équipes réduites, et les faire vivre dans la durée ?
C’est précisément le rôle des plateformes de cash management modernes, pensées pour les PME et ETI. Une solution comme Agicap permet notamment de :
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centraliser les flux bancaires (relevés, intraday, paiements) dans un environnement unique ;
- •
structurer la communication interne autour de la trésorerie (calendrier de règlements, prévisions, reporting aux filiales) ;
- •
projeter la trésorerie à court et moyen terme, en combinant données issues de l’ERP et prévisions opérationnelles ;
- •
automatiser les équilibrages et tracer les flux intragroupe ;
- •
sécuriser les paiements via des workflows de validation configurables et une gestion fine des droits.
L’outil ne remplace pas les bonnes pratiques décrites par Thomas Mehani et Maxime Pichol ; il permet de les industrialiser, de les fiabiliser et de les rendre soutenables dans le temps, malgré la baisse des effectifs de trésorerie.
Pour approfondir et vous projeter sur votre périmètre
Les éléments présentés ici ne remplacent pas la richesse des échanges du webinar, ni les cas pratiques qui y sont détaillés, notamment sur :
- •
la « matinée type » du trésorier dans une ETI multi‑filiales ;
- •
la mise en œuvre concrète d’un calendrier de trésorerie ;
- •
les exemples de scénarios de liquidité et de sécurisation des paiements.
Pour voir ces bonnes pratiques en situation réelle et en mesurer l’impact potentiel sur votre organisation, vous pouvez :
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regarder le replay du webinar « Optimiser et sécuriser sa gestion de trésorerie » ;
- •
et, si vous souhaitez évaluer ce type d’organisation sur votre propre périmètre, réserver une démo avec un expert Agicap.
Vous pourrez ainsi confronter vos pratiques actuelles aux dix actions proposées, et mesurer dans quelle mesure une plateforme de cash management peut vous aider à reprendre un contrôle durable, à la fois sur vos flux de trésorerie et sur la sécurité de vos paiements, quelle que soit votre situation (croissance, stabilité ou tension de cash).
FAQ – Optimisation et pilotage de la trésorerie en PME / ETI
Trésorerie : quelle définition en finance d’entreprise ?
En finance d’entreprise, la trésorerie correspond à l’ensemble des disponibilités immédiatement mobilisables : soldes bancaires créditeurs, caisse et, éventuellement, certains placements très court terme assimilables à du cash. Elle se distingue du résultat (qui intègre des charges et produits non décaissés) et du BFR, qui mesure les besoins liés au cycle d’exploitation. En pratique, piloter la trésorerie revient à sécuriser la capacité de l’entreprise à payer à tout moment, tout en optimisant le coût de cette liquidité et, lorsque c’est possible, le rendement des excédents.
Comment faire fructifier sa trésorerie ?
Avant de chercher du rendement, une PME ou une ETI doit d’abord sécuriser sa base : position consolidée fiable, prévisions à 10 jours et 13 semaines, rapprochement quotidien. « Fructifier » commence par réduire le coût de la trésorerie : limiter les découverts via la centralisation (cash pooling), lisser les règlements et arbitrer intelligemment entre lignes court terme, billets de trésorerie ou factoring. Ce n’est qu’une fois les besoins de liquidité couverts que les excédents réellement durables peuvent être placés (comptes à terme, monétaires, dépôts rémunérés), avec une durée alignée sur les scénarios de cash. Une vision prévisionnelle solide permet de distinguer ce qui doit rester disponible de ce qui peut être investi.
Pour aller plus loin dans la valorisation de vos excédents de trésorerie, téléchargez dès maintenant notre e-book dédié : “Multipliez vos excédents de trésorerie au lieu de les stocker”
Quels sont les KPI clés pour gérer la trésorerie ?
Les KPI de base restent : position de trésorerie consolidée, consommation des lignes court terme, encours clients / délais de paiement, variation hebdomadaire de cash. Dans une logique d’optimisation, le webinar insiste surtout sur la fiabilité du rapprochement quotidien (écart prévu / réalisé), la qualité des prévisions à 13 semaines (écarts de scénario), le taux de paiements hors calendrier et la part des flux centralisés dans la journée du trésorier.
Ces indicateurs permettent de mesurer la maturité de la fonction trésorerie et la robustesse des process.
Comment optimiser la trésorerie d'une entreprise ?
L’optimisation de la trésorerie repose sur quelques leviers structurants :
– sécuriser et automatiser la communication bancaire ;
– cadencer les règlements (calendrier de trésorerie, cut-off, rapprochement quotidien) ;
– mettre en place des prévisions glissantes (10 jours, 13 semaines) pour anticiper les besoins ;
– centraliser les soldes de cash (cash pooling) et limiter les soldes dormants ;
– sécuriser les paiements (séparation des tâches, contrôles systématiques, workflows outillés).
C’est cette combinaison, industrialisée via un outil de cash management, qui permet de réellement optimiser la trésorerie d’une PME ou d’une ETI et de maintenir une trésorerie saine, capable d’absorber les aléas sans fragiliser l’exploitation.
Que faire en cas de trésorerie tendue ou pour une entreprise en difficulté ?
Pour une entreprise confrontée à un manque de trésorerie ou à une situation de trésorerie tendue, la priorité est de retrouver de la visibilité à très court terme (10 jours en date de valeur) puis à 13 semaines. Ce diagnostic permet de :
– identifier les semaines critiques en besoin de liquidité ;
– prioriser les décaissements (salaires, fiscalité, fournisseurs stratégiques) par rapport aux dépenses immédiates moins essentielles ;
– renégocier les échéances avec certains partenaires ;
– activer les leviers de financement possibles (découverts, lignes confirmées, financement du poste clients).
Sans cette vision, les décisions restent réactives. Avec, la direction financière peut engager un plan d’action structuré.
Faut-il une formation dédiée pour optimiser sa gestion de trésorerie ?
Pour une PME ou une ETI, détacher une ressource (contrôleur de gestion, comptable, futur trésorier) sur une formation dédiée à la gestion et à l’optimisation de la trésorerie est souvent un bon investissement. C’est l’objectif, par exemple, du du certificat « La journée du trésorier avec Agicap » co‑construit avec l’AFTE (Association Française des Trésoriers d’Entreprise), référence en matière de formation, de réseau et de diffusion des bonnes pratiques pour les professionnels de la trésorerie d’entreprise en France. Cette formation permet de plonger les participants dans des cas pratiques et de les aider à structurer process, prévisions et outils, en conditions réelles de mid‑market.
