Lieferantenmanagement: Wie Sie Ihre Lieferanten strukturiert steuern

Im verarbeitenden Gewerbe ist der Materialverbrauch laut Kostenstrukturerhebung des Statistischen Bundesamts der größte Kostenblock, noch vor den Personalkosten. Damit entscheidet die Qualität der Zusammenarbeit mit Lieferanten unmittelbar über Marge, Liefertreue und Wettbewerbsfähigkeit. Genau hier setzt Lieferantenmanagement an: der systematische Ansatz, mit dem Unternehmen ihre Lieferanten identifizieren, auswählen, bewerten, entwickeln und steuern.

Für Finanz- und Einkaufsverantwortliche im Mittelstand ist das Thema doppelt relevant. Zum einen sichert ein strukturiertes Lieferantenmanagement die Versorgung und senkt Beschaffungskosten. Zum anderen wirkt jede Bestellung und jede Lieferantenrechnung direkt auf die Liquidität, ein Zusammenhang, der in vielen Unternehmen erst mit Verzögerung sichtbar wird.

Dieser Leitfaden erklärt, was Lieferantenmanagement umfasst, wie der Prozess in klaren Phasen abläuft, wie Sie Lieferanten bewerten, welche Risiken Sie im Blick behalten sollten und worauf es bei der passenden Software ankommt. Am Ende beantworten wir die häufigsten Fragen.

1. Was ist Lieferantenmanagement?

1.1. Definition und Kernbereiche

Lieferantenmanagement bezeichnet die systematische Steuerung aller Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Lieferanten, von der Identifikation über Auswahl und Bewertung bis zur laufenden Entwicklung und Kontrolle. Ziel ist es, die Versorgung sicherzustellen, Kosten und Risiken zu senken und gemeinsam mit den Lieferanten Qualität und Innovation zu steigern.

In der Praxis umfasst Lieferantenmanagement vier zusammenhängende Bereiche:

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• Lieferantendaten: Stammdaten, Zertifikate und Nachweise erfassen, prüfen und aktuell halten.

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• Lieferantenleistung: Qualität, Liefertreue, Kosten und Reaktionsfähigkeit kontinuierlich messen.

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• Lieferantenrisiko: finanzielle, operative und regulatorische Risiken frühzeitig erkennen.

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• Zusammenarbeit und Entwicklung: strategische Lieferanten in Planung, Innovation und Nachhaltigkeit einbinden.

Der Lebenszyklus ist dabei nicht linear, sondern fortlaufend: Bewertung, Entwicklung und Kontrolle wiederholen sich über die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung.

1.2 Lieferantenmanagement vs. Lieferantenbeziehungsmanagement (SRM)

Die Begriffe Lieferantenmanagement und Lieferantenbeziehungsmanagement (Supplier Relationship Management, SRM) werden oft gleichgesetzt, bedeuten aber nicht dasselbe. SRM konzentriert sich auf die Gestaltung und Pflege der Beziehung zu strategisch wichtigen Lieferanten. Lieferantenmanagement ist der weiter gefasste Rahmen, der zusätzlich Lieferantendaten, Leistungsmessung und Risikomanagement einschließt. SRM ist somit ein Baustein des Lieferantenmanagements, nicht sein Synonym.

2. Warum Lieferantenmanagement im Einkauf an Bedeutung gewinnt

2.1 Aktuelle Treiber und Herausforderungen

Einkaufsverantwortliche stehen zunehmend unter Druck, gleichzeitig Kosten zu senken, die Versorgung zu sichern und regulatorische Vorgaben einzuhalten. Mehrere Entwicklungen verstärken diesen Druck:

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• Komplexere Lieferketten: mehr internationale Lieferanten und kürzere Innovationszyklen erschweren die Koordination.

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• Störanfälligkeit: Lieferausfälle, Preisschwankungen und geopolitische Risiken erfordern schnelle Reaktion und Alternativen.

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• Regulatorik und Nachhaltigkeit: soziale und ökologische Standards entlang der Lieferkette werden verbindlicher.

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• Kostendruck bei begrenzter Transparenz: ohne konsolidierte Daten bleiben Einsparpotenziale ungenutzt.

Ein strukturiertes Lieferantenmanagement adressiert diese Punkte, indem es Transparenz schafft, Entscheidungen auf Kennzahlen stützt und die Zusammenarbeit mit Lieferanten planbar macht.

2.2 Besondere Relevanz für KMU und Mittelständler

Gerade im Mittelstand ist der Handlungsdruck hoch. Finanzteams sind oft klein, eine eigene Einkaufsabteilung fehlt vielfach, und Lieferantendaten liegen verteilt in E-Mails, Papier und Tabellen. Fällt ein wichtiger Lieferant aus oder verzögert sich eine Lieferung, trifft das ein KMU meist unmittelbarer als einen Konzern.

Hinzu kommt der Liquiditätsaspekt, und hier liegt für Finanzverantwortliche der eigentliche Hebel. Zahlungsbedingungen, Fälligkeiten und Bestellvolumina wirken direkt auf das Working Capital (Nettoumlaufvermögen) und die DPO (Days Payable Outstanding, die durchschnittliche Verbindlichkeitslaufzeit).

Ein aktives Lieferantenmanagement steuert diesen Hebel bewusst: Wer Zahlungsziele gezielt ausschöpft, schont die Liquidität; wer einen Skonto (Preisnachlass bei früher Zahlung) nutzt, senkt den Einkaufspreis. Ein nicht genutzter Skonto ist teuer: Verzichtet ein Unternehmen etwa auf 2 % Skonto bei Zahlung binnen 10 statt 30 Tagen, entspricht das einem kalkulatorischen Jahreszins von über 37 % (illustratives Rechenbeispiel: 2/98 x 365/20). Welche Option Vorrang hat, hängt von der Liquiditätslage ab: Bei komfortabler Liquidität ist der Skonto meist die renditestärkere Wahl, bei angespannter Liquidität rückt das Ausschöpfen des Zahlungsziels (maximale DPO) in den Vordergrund.

Ob die Skontofrist überhaupt eingehalten werden kann, entscheidet zudem die interne Freigabelaufzeit (Durchlaufzeit): Dauert die manuelle Rechnungsfreigabe zu lange, verfällt der Skonto, obwohl er wirtschaftlich sinnvoll wäre. Diese Abwägung gelingt nur, wenn Freigaben schnell erfolgen und der Liquiditätseffekt jeder Zahlung in Echtzeit sichtbar ist, ein Punkt, auf den wir im Abschnitt zur Software zurückkommen. So verbessert ein Lieferantenmanagement, das diese Informationen zusammenführt, nicht nur die Beschaffung, sondern auch die Steuerung der Liquiditätsplanung.

3. Der Lieferantenmanagement-Prozess: die Phasen

Ein wirksamer Lieferantenmanagement-Prozess folgt klaren Phasen. Sie bauen aufeinander auf und werden für bestehende Lieferanten regelmäßig wiederholt.

1. Lieferantenidentifikation: Beschaffungsgüter und mögliche Bezugsquellen analysieren, strukturieren und Transparenz über den Markt herstellen.

2. Lieferantenbewertung: die Leistungsfähigkeit potenzieller und bestehender Lieferanten anhand einheitlicher Kriterien beurteilen.

3. Lieferantenklassifizierung: Lieferanten nach Ausgabenvolumen, Risiko und strategischer Bedeutung segmentieren (zum Beispiel per ABC-Analyse).

4. Lieferantenauswahl: unter Einbindung der relevanten Fachbereiche über Aufnahme oder Verbleib entscheiden.

5. Lieferantenentwicklung: gemeinsam mit den Lieferanten Ziele definieren und Qualität, Kosten oder Prozesse verbessern.

6. Lieferantenintegration und -controlling: Lieferanten in die eigenen Abläufe einbinden und die Zielerreichung fortlaufend überprüfen.

Entscheidend ist die Datenbasis: Ohne verlässliche, zentral verfügbare Informationen bleiben alle Phasen aufwendig und fehleranfällig. Deshalb ist die zentrale Verwaltung von Lieferantenrechnungen und -daten eine wichtige Grundlage für ein belastbares Lieferantencontrolling.

4. Ziele und Aufgaben: strategisches und operatives Lieferantenmanagement

Die Ziele des Lieferantenmanagements lassen sich in eine strategische und eine operative Ebene einordnen. Beide greifen ineinander.

4.1 Strategisches Lieferantenmanagement

Das strategische Lieferantenmanagement richtet die Lieferantenbasis mittel- bis langfristig aus. Typische Ziele sind:

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• Lieferantenqualität erhöhen und das Versorgungsrisiko senken

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• Abhängigkeiten reduzieren und die Lieferantenbasis gezielt konsolidieren

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• Partnerschaften mit strategisch wichtigen Lieferanten aufbauen (Co-Innovation)

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• die Wettbewerbsfähigkeit langfristig sichern

Die zentralen Aufgaben liegen hier in Bewertung, Auswahl und Entwicklung der Lieferanten sowie in der Pflege belastbarer Beziehungen.

4.2 Operatives Lieferantenmanagement

Das operative Lieferantenmanagement steuert das Tagesgeschäft. Im Vordergrund stehen die Senkung der Beschaffungskosten und die kontinuierliche Verbesserung der Lieferantenleistung. Dazu zählen:

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• laufende Lieferantenbewertung und Ableitung von Maßnahmen

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• Bündelung von Einkaufsvolumina und Verhandlung von Konditionen

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• Bearbeitung von Kaufanfragen, Bestellungen und Freigaben

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• Prüfung und fristgerechte Bearbeitung von Lieferantenrechnungen

Auch die Klärung strittiger Rechnungen (Klärungsfälle) gehört dazu, denn blockierte Rechnungen verfälschen sonst die Liquiditätsprognose mit vermeintlich fälligen Verbindlichkeiten.

An dieser Stelle verbindet sich das Lieferantenmanagement mit dem Finanzbereich: Aus genehmigten Bestellungen werden planbare Zahlungsläufe, aus Lieferantenrechnungen werden Verbindlichkeiten mit konkreter Fälligkeit.

5. Lieferantenbewertung: Methoden und Kennzahlen

Die Lieferantenbewertung ist das Herzstück des operativen Lieferantenmanagements. Sie schafft die objektive Grundlage, um Lieferanten zu vergleichen, zu entwickeln oder eine Zusammenarbeit zu beenden. In der Praxis kommen mehrere Methoden zum Einsatz, die sich sinnvoll kombinieren lassen.

5.1 ABC-Analyse und Portfolio-Analyse

Die ABC-Analyse klassifiziert Lieferanten nach ihrer Bedeutung, meist nach Einkaufsvolumen: A-Lieferanten sind besonders wichtig, B-Lieferanten von mittlerer Bedeutung, C-Lieferanten machen zahlenmäßig oft den Großteil aus, tragen aber wenig zum Volumen bei. So lässt sich der Steuerungsaufwand dort konzentrieren, wo er den größten Effekt hat.

Die Portfolio-Analyse ergänzt diese Sicht um externe Faktoren wie Marktmacht, Abhängigkeitsrisiko, Preisschwankungen und Verfügbarkeit. Als Standard hat sich hier die Kraljic-Matrix etabliert: Sie ordnet Materialien und Lieferanten nach Versorgungsrisiko und Ergebniswirkung in vier Felder ein, strategische Produkte, Engpassprodukte, Hebelprodukte und unkritische Produkte, und leitet daraus je Feld eine eigene Beschaffungsstrategie ab.

5.2 Lieferanten-Scorecards und wichtige KPIs

Für die laufende Leistungsmessung haben sich standardisierte Scorecards bewährt. Sie bündeln die wichtigsten Kennzahlen (KPIs) und machen die Entwicklung über die Zeit sichtbar. Häufig verwendete KPIs sind:

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• Liefertreue: Anteil termin- und mengengerechter Lieferungen

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• Qualitätsquote: Reklamations- oder Fehlerquote (zum Beispiel in PPM, also fehlerhafte Teile pro einer Million gelieferter Teile)

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• Reaktionsfähigkeit: Bearbeitungs- und Antwortzeiten

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• Preis- und Kostenentwicklung sowie Compliance mit Verträgen und Standards

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• Gesamtkosten (Total Cost of Ownership, TCO): neben dem Einkaufspreis auch Logistik-, Qualitäts- und Verwaltungskosten

Gerade der TCO-Blick lohnt sich: Der niedrigste Einkaufspreis ist nicht automatisch die günstigste Gesamtlösung, wenn Fehlmengen, Nacharbeit oder hoher Bearbeitungsaufwand die Ersparnis aufzehren.

Regelmäßige Reviews, etwa quartalsweise, ermöglichen frühzeitiges Handeln und fließen in Vertragsverlängerungen und Entwicklungsprogramme ein.

5.3 Lieferantencontrolling

Das Lieferantencontrolling verknüpft Bewertung und Auswahl mit der laufenden Steuerung. Es legt fest, welche Kriterien und Verantwortlichkeiten kontrolliert werden, und stellt sicher, dass Abweichungen früh erkannt werden. Erreicht ein Lieferant seine Zielvorgaben dauerhaft nicht, folgen entweder Entwicklungsmaßnahmen oder die Beendigung der Zusammenarbeit.

6. Risiken im Lieferantenmanagement

Ein vorausschauendes Risikomanagement gehört zu jedem Lieferantenmanagement. Es hilft, Probleme zu erkennen, bevor sie den Betrieb treffen.

6.1 Typische Risiken

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• Lieferausfall und Verzögerung: fehlende Alternativen führen zu Produktionsstillstand.

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• Abhängigkeit: eine zu schmale Lieferantenbasis erhöht das Klumpenrisiko.

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• Qualitätsmängel: Folgekosten durch Nacharbeit, Ausschuss oder Reklamationen.

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• Preisschwankungen: volatile Rohstoff- und Energiepreise belasten die Kalkulation.

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• Transparenzlücken: ohne konsolidierte Daten bleiben Risiken in tieferen Lieferstufen unsichtbar.

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• Betrugsrisiko: gefälschte Rechnungen oder manipulierte Bankverbindungen (IBAN-Betrug) sind ein ernstzunehmendes Liquiditätsrisiko im Mittelstand. Zentral gepflegte Lieferantendaten und ein Vier-Augen-Prinzip bei jeder Änderung der Bankverbindung senken dieses Risiko spürbar.

6.2 Risikomanagement, Compliance und Nachhaltigkeit (LkSG)

Neben operativen Risiken gewinnen regulatorische Anforderungen an Gewicht, auch wenn sich der Rahmen 2026 verändert hat. Das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) gilt weiterhin, wird aber im Zuge der europäischen Lieferkettenrichtlinie CSDDD neu geordnet. Mit dem Omnibus-I-Paket (Richtlinie (EU) 2026/470, in Kraft seit dem 18. März 2026) wurde der Anwendungsbereich der CSDDD deutlich verkleinert: Direkt verpflichtet sind künftig vor allem sehr große Unternehmen mit mehr als 5.000 Beschäftigten und über 1,5 Mrd. Euro Umsatz, die nationale Umsetzung ist bis Juli 2028 vorgesehen, die Anwendung ab 2029 (Quelle: IHK, Übersicht EU-Omnibus).

In Deutschland hat das BAFA die Prüfung der Unternehmensberichte bereits zum 1. Oktober 2025 eingestellt, und das LkSG soll perspektivisch durch ein Gesetz zur Umsetzung der CSDDD abgelöst werden (Quelle: BAFA, Berichtspflicht; Deutscher Bundestag). Der administrative Aufwand sinkt damit, die grundlegende Sorgfaltspflicht bleibt jedoch bestehen.

Für KMU und Mittelständler ist die praktische Wirkung oft entscheidender als die formale Betroffenheit. Auch unterhalb der Schwellenwerte werden sie über ihre Geschäftsbeziehungen einbezogen: Große Kunden, Banken und Investoren verlangen belastbare Lieferantendaten und vertragliche Zusicherungen, häufig auch über die erste Lieferantenstufe hinaus (Quelle: Germany Trade & Invest / DIHK). Ein Lieferantenmanagement mit zentral gepflegten, dokumentierten Daten macht diese Nachweise beherrschbar.

7. Lieferantenmanagement-Software: den Prozess digitalisieren

Mit wachsender Lieferantenzahl stoßen Tabellen und E-Mail-Ablagen an ihre Grenzen. Eine Lieferantenmanagement-Software zentralisiert Daten, automatisiert wiederkehrende Schritte und schafft Transparenz über die gesamte Lieferantenbasis.

7.1 Welche Funktionen eine Software abdeckt

Je nach Ausrichtung deckt eine Lösung unterschiedliche Teile des Prozesses ab:

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• zentrale Verwaltung von Lieferantenstammdaten, Zertifikaten und Nachweisen

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• automatisiertes Onboarding und Qualifizierung neuer Lieferanten

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• Lieferantenbewertung mit Scorecards und Kennzahlen

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• Risiko- und Compliance-Überwachung

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• Anbindung an das ERP-System für einen durchgängigen Datenfluss

7.2 SRM-Ebene und operative Ausgaben-Ebene: der Unterschied

In der Praxis lohnt eine Unterscheidung. Eine SRM-Software (Supplier Relationship Management) steuert die strategische Seite: Auswahl, Qualifizierung und Bewertung von Lieferanten. Der operative Gegenpart ist der Purchase-to-Pay-Prozess (P2P), also die durchgängige Kette von der Bestellung über die Lieferantenrechnung bis zur Zahlung, unterstützt durch ein automatisiertes Kreditorenmanagement. Für viele mittelständische Unternehmen ist gerade diese operative Ebene der größte Hebel, weil hier täglich Zeit und Geld gebunden werden und der direkte Bezug zur Liquidität entsteht.

Wie hoch dieser Aufwand ist, zeigt eine Befragung von über 500 CFOs: In deutschen KMU und mittelständischen Unternehmen kostet die Bearbeitung und Bezahlung einer einzelnen Lieferantenrechnung im Schnitt 10,10 €, bei durchschnittlich rund 3.440 Rechnungen pro Monat und einem Jahresbudget von etwa 417.000 € allein für diesen Prozess. Zugleich nutzen 50 % der befragten CFOs keine spezialisierte Software für Lieferantenrechnungen (Quelle: Kreditorenmanagement im Mittelstand 2025, Agicap/Innofact).

7.3 Der operative Teil bei Agicap: Verwaltung von Lieferantenrechnungen, Kaufaufträge und die Cash-Management-Anbindung

Auf der operativen Ebene setzt das Ausgabenmanagement von Agicap an. Es deckt nicht die strategische SRM-Seite ab, sondern den Teil, der nach der Lieferantenauswahl täglich anfällt:

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• Verwaltung von Lieferantenrechnungen und -daten: automatisierte Erfassung über alle Eingangskanäle mit OCR-Datenextraktion und individuellen Freigabeworkflows.

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• Kaufaufträge (Purchase-to-Pay): Kaufanfragen, Genehmigungsworkflows und der Abgleich von Bestellpositionen.

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• Vorbereitende Buchhaltung: strukturierter Export in die Buchhaltung, inklusive DATEV-Anbindung, mit Unterstützung einer GoBD-konformen, digitalen Belegarchivierung.

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• Zahlungsläufe: terminierte Zahlungen für alle Banken über eine Oberfläche.

Ergänzend gewinnt die strukturierte Verwaltung von Lieferantendaten an Bedeutung: Wenn der Lieferant (das Unternehmen, mit dem eine Geschäftsbeziehung besteht) klar von der reinen Zahlungsverbindung getrennt geführt wird, lassen sich etwa Lieferanten mit mehreren Bankverbindungen sauber abbilden und Rechnungen zuverlässiger zuordnen.

Der entscheidende Unterschied zu eigenständigen Ausgabenmanagement-Tools liegt in der Anbindung an das Cash-Management:

Jede validierte Transaktion aktualisiert automatisch das Liquiditätsmanagement. So haben Finanzverantwortliche stets den vollständigen Überblick über die Liquiditätsauswirkung ihrer Ausgaben, ohne manuelle Doppelerfassung.

Für Finanzteams bedeutet das eine konsolidierte Sicht: bereits eingegangene Verpflichtungen aus Bestellungen, offene Lieferantenrechnungen und deren Wirkung auf die kurzfristige Liquidität, alles in einer Plattform. Diese Echtzeit-Sicht ist zugleich die Voraussetzung, um die weiter oben beschriebene Abwägung zwischen dem Ausschöpfen von Zahlungszielen (DPO) und der Nutzung von Skonti fundiert zu treffen. Damit schließt sich der Kreis zwischen Ausgabenmanagement und Liquiditätsmanagement.

Fazit: Lieferantenmanagement als Werttreiber im Einkauf

Lieferantenmanagement ist längst mehr als eine administrative Aufgabe. Wer Lieferanten strukturiert identifiziert, bewertet, entwickelt und steuert, senkt Kosten und Risiken und macht die Beschaffung planbarer. Der größte operative Hebel liegt dabei im Tagesgeschäft: bei Bestellungen, Lieferantenrechnungen und ihrer Wirkung auf die Liquidität.

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Häufige Fragen zum Lieferantenmanagement

Was beinhaltet das Lieferantenmanagement?

Lieferantenmanagement beinhaltet die systematische Steuerung aller Lieferantenbeziehungen über den gesamten Lebenszyklus. Dazu gehören die Verwaltung von Lieferantendaten, die Messung der Lieferantenleistung, das Risikomanagement sowie die Zusammenarbeit und Entwicklung von Lieferanten. Auf operativer Ebene ist es eng mit dem Purchase-to-Pay-Prozess (P2P) verzahnt und bildet die Grundlage für die Abwicklung von Bestellungen und Lieferantenrechnungen.

 

Welche Methoden gibt es im Lieferantenmanagement?

Zu den gängigsten Methoden zählen die ABC-Analyse zur Klassifizierung nach Bedeutung, die Portfolio-Analyse zur Einordnung nach Risiko und Marktmacht sowie Lieferanten-Scorecards zur laufenden Leistungsmessung. Ergänzend liefern Kennzahlen wie Liefertreue, Qualitätsquote und Reaktionsfähigkeit die Grundlage für ein objektives Lieferantencontrolling.

Welche Phasen gibt es im Lieferantenmanagement?

Der Lieferantenmanagement-Prozess gliedert sich typischerweise in sechs Phasen: Identifikation, Bewertung, Klassifizierung, Auswahl, Entwicklung sowie Integration und Controlling. Diese Phasen bauen aufeinander auf und werden für bestehende Lieferanten regelmäßig wiederholt.