Hélène César est DAF à temps partagé au service du développement et de la performance de l'entreprise chez Acting Finances. Cette réflexion sur la digitalisation financière a été nourrie par les échanges qu'elle a eu avec une vingtaine de présidents(es), dirigeants(es), fondateurs(rices), gérants(es).
« Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu'il ne nous prenne par la gorge ». Winston Churchill
La crise sanitaire actuelle a révélé les fragilités technologiques des entreprises dépassées par des concurrents engagés dans une trajectoire digitale vertueuse. La digitalisation financière est devenue une exigence. Mais il ne faut pas confondre modernisation et transformation digitale.
La modernisation de la fonction Finance, débutée il y a une trentaine d’années, a consisté à se doter d’outils de productivité : les ERP ou progiciels de gestion intégrés (SAP, Oracle, Infor,…), réservés à l’origine à des entreprises de bonne taille pour des raisons de coût. Des « couches » décisionnelles ont ensuite complété ces outils, accroissant encore leur intérêt. Aujourd’hui, des solutions de gestion de nouvelle génération, plus accessibles (Divalto, Cegid ERP, Sage X3, Microsoft Dynamics…), sont utilisées par un plus grand nombre d’entreprises.
Ces entreprises ont-elles pour autant basculé dans l’ère digitale ?
Pour y répondre, il faut se poser les questions difficiles. Par exemple : ai-je acquis une visibilité en temps réel ? Ai-je décloisonné mes processus ? Ai-je raccourci leur exécution ? Ai-je exploité tout le potentiel des dernières technologies ? des approches prédictives ? Ai-je contribué à l’amélioration de la satisfaction client ?
La transformation digitale est beaucoup plus profonde et ne vise pas qu’à doper la productivité. Elle implique des changements structurels profonds et fédère toute l’entreprise.
Les bénéfices pour la fonction Finance
Ne négligeons pas l’intérêt pour le département financier lui-même à entrer dans le 100 % digital pour accroître sa propre performance :
- Equipes financières libérées des tâches répétitives, chronophages mais essentielles (demandes de routine, saisies, collectes des notes de frais / factures, paiements, rapprochements, classements,…) se concentrant sur des activités de comptabilité, de contrôle et d’analyse avec une amélioration de leur bien-être qui réduit le turnover et conserve l’expertise dans l’entreprise,
- Réduction de l’ordre de 40 % des coûts administratifs (main d’œuvre, impressions, envois, stockage…),
- Accélération des cycles clients / fournisseurs donc des rentrées de cash,
- Réduction des délais de production de l’information financière,
- Fiabilisation des données financières avec des référentiels partagés et la disparition des doublons / erreurs manuelles,
- Meilleure gestion des risques évitant les sanctions, arnaques, retards et impayés clients.
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Les bénéfices pour l’ensemble de l’organisation
Pour l’ensemble de l’organisation, les résultats portent sur l’amélioration de la visibilité, l’anticipation des risques, l’accélération des décisions stratégiques et les gains de productivité.
- En favorisant la productivité de la fonction Finance, la digitalisation aide à améliorer l’efficience des différents services internes et les flux avec l’écosystème de l’entreprise.
- En consolidant et croisant toutes les données (internes et externes) disponibles par l’usage d’outils ad hoc, la Finance fournit des analyses approfondies, précises et automatisées afin d’évaluer les résultats opérationnels.
- En explorant tout le potentiel des modèles prédictifs, financiers et opérationnels affinent les stratégies.
Ainsi, se plaçant dans l’anticipation et disposant de capacités de simulation automatisée devenues indispensables en cas d’aléas, la Finance joue un rôle important dans les orientations stratégiques et se positionne en véritable co-pilote de la performance.
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Placer la « data » au centre
La « Donnée » est l’élément clé : mesure de la performance, décision, action. Elle doit être fraîche, fiable, sécurisée. Dans la chaîne du système d’information, ceci conduit à automatiser la production de la donnée et en assurer le partage immédiat : les ventes prévues / engagées / réalisées alimentent en temps réel (fraîcheur) les prévisions de trésorerie, sans ressaisie (fiabilité, instantanéité du partage) et l’accès aux données est contrôlé (sécurisation). A l’inverse, certaines des données produites par la Finance constitueront pour les autres départements une intéressante source de progrès dans l’activité opérationnelle.
Les solutions disponibles assurent l’essentiel de la gestion de la donnée, mais les communications entre les différentes solutions (outils métiers, outils financiers, outils RH,…), point névralgique d’un système d’information, doivent veiller à préserver complétude, intégrité, instantanéité et fiabilité de la donnée.
Si les modèles actuels de pilotage de la performance imposent de construire un environnement décisionnel efficace brassant de grands volumes de données, ils doivent être adaptables aisément aux enjeux de l’entreprise, à l’actualité et aux innovations technologiques.
La mesure de la performance prend ainsi tout son sens, car ancrée dans les processus et fondée sur des sondes fiables. L’impact est d’autant plus marqué dans un environnement multi-sociétés / établissements dans lequel, traditionnellement, les principes de consolidation sont sources de délai et d’erreurs.
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Réfléchir globalement à l’ensemble des processus
Déjà largement décriée, l’organisation en silos est un frein majeur à la transformation digitale. Le partage fluide et immédiat de la donnée est difficilement compatible avec des frontières nettes entre départements. Et c’est pour cette raison que la transformation nécessite une réflexion globale sur l’organisation.
On veillera à aligner en bonne cohérence les 3 couches du modèle :
- des processus conçus globalement, optimisés selon des besoins préalablement identifiés (le marché, les collaborateurs, les partenaires…),
- des outils au service de ces processus (le système d’information qui fournit et véhicule la donnée),
- les personnes en charge de faire fonctionner l’organisation, exploitant la donnée.
La donnée est le facteur commun reliant ces couches entre elles, révélant l’activité par son flux.
La fonction Finance est un acteur parmi les autres, avec des niveaux d’implication différents dans chaque processus. Fluidifier le fonctionnement de l’organisation nécessite d’agir sur la globalité des processus.
Sur ce sujet, l’offre de solutions permet aujourd’hui de décloisonner les processus et d’assurer la centralisation et le partage des données évoqués précédemment. Par exemple, les solutions « O2C Order to Cash » et « P2P Purchase to Pay » - c’est-à-dire intégrées de bout en bout, de la commande au paiement - ont accéléré les interactions entre les services, les clients et les fournisseurs.
À lire aussi : Qu’est-ce que l’order to cash (cycle client) et comment l’optimiser ?
Des réponses concrètes face aux obstacles
Obtenir de la visibilité
Le projet sera préalablement construit dans une feuille de route, laquelle formalisera clairement les objectifs de performance à atteindre, leurs priorités, les moyens, les outils, les ressources humaines à affecter et le retour sur investissement attendu. Les travaux seront scindés en éléments concrets, simples et préhensibles, planifiés dans le temps. La feuille de route pourra être revue à la lumière des décisions prises en cours de projet.
Monter le financement
Plusieurs organismes publics et banques ont mis en place des aides : subvention, prêt à taux zéro, prêt numérique, formation et diagnostic de maturité numérique gratuits. La connaissance des dispositifs financiers permettra de les activer au mieux, d’établir un budget fiable et de sécuriser le financement.
Aligner les compétences
Un complément d’expertise externe peut apporter au projet le savoir-faire « digital » afin d’aider à faire les bons choix : quelles solutions sont les plus adaptées au contexte métier et à l’environnement technologique de l’entreprise ? La direction financière externalisée aide l’entreprise à répondre à ces questions, à mettre en œuvre, jusqu’au terme du projet. Elle peut également accompagner les équipes financières internes sur les activités quotidiennes pour leur permettre de se consacrer au projet.
En conclusion, transformer ne consiste pas seulement à doter le département financier d’outils modernes
Alors que certaines entreprises pensaient que la modernisation de leurs process financiers était suffisante, elles se rendent compte aujourd’hui, face au potentiel des nouvelles technologies, qu’elles ne sont qu’au début de leur réelle transformation digitale. Pour gagner dans un monde hyperconcurrentiel, il faut aller au bout du chemin.
La maturité grandissante des nouvelles technologies offre de belles perspectives. Longtemps cantonnée au « back-office » : comptable des charges, gardien de la trésorerie, fenêtre sur l’administration fiscale, la Finance évolue vers un rôle de co-pilote au service de la stratégie de l’entreprise et de l’amélioration de l’expérience client.
Pour cela, une réflexion globale s’avère indispensable, en établissant des scénarios et des espérances de gain attendues de l’évolution.
Face aux freins classiques, le recours à une direction financière externalisée, portant un regard externe sur l’organisation et insufflant une dynamique digitale, constitue une véritable opportunité. Dans un premier temps, elle peut aider le dirigeant à franchir les caps : réflexion stratégique, feuille de route, connaissance des aides financières, budget etc. Dans un second temps, elle pourra accompagner la mise en œuvre du projet de digitalisation.
Alors qu’attendez-vous ?
La transformation digitale passe aussi par le choix des bons outils. Envie de voir comment Agicap peut répondre à vos enjeux de trésorerie ? Faites le test !
