Tesorería centralizada para grupos empresariales

Cuando una empresa española crece y da el salto de pyme a empresa de tamaño medio o gran empresa, su dirección financiera también evoluciona hacia una gestión de grupo. Esta evolución impacta directamente en la gestión de tesorería de las filiales, que tiende a centralizarse para optimizar recursos y mejorar la salud financiera colectiva.

La centralización de la tesorería permite a los grupos empresariales generar importantes ahorros. Un estudio de BFinance estima economías anuales de entre 100.000 y 2,5 millones de euros para empresas con una buena estrategia de centralización. Sin embargo, el proceso es complejo y la mejor aproximación depende de los objetivos y recursos de cada grupo: desde centros de servicios compartidos (SSC), pasando por la creación de una banca interna, hasta la externalización de la función.

En este artículo te guiamos para optimizar la tesorería de tu grupo desde la centralización, mostrando los principales beneficios, los pasos a seguir, así como las mejores prácticas y herramientas para capturar ese valor añadido.

Los beneficios de la centralización de tesorería en grupos empresariales

Centralizar el flujo de caja de todas las sociedades del grupo permite aprovechar cuatro ventajas clave:

1. Optimización de recursos financieros internos

El beneficio más inmediato es el uso eficiente de los excedentes de tesorería de unas filiales para cubrir déficits de otras. Así, se evita pagar comisiones o intereses de descubierto innecesarios, mientras el saldo global del grupo se mantiene siempre en positivo. Además, se reduce la necesidad de financiación externa y el coste financiero, mejorando tanto la calificación crediticia del grupo como sus opciones de acceso a nuevos recursos en condiciones ventajosas.

Este modelo de financiación intragrupo es el principal motivo para centralizar, según encuestas recientes del sector financiero español. Especialmente en el contexto de la sentencia del Tribunal Supremo de 15 de julio de 2025, incluso si las diferentes entidades se encuentran en la Unión Europea.

2. Mejora de las condiciones bancarias y reducción de costes

La negociación bancaria (préstamos, líneas de crédito, depósitos) permite acceder a mejores tipos de interés y comisiones más bajas, incluso para filiales cuya posición individual sería más débil. Es habitual solicitar la fusión de escalas de intereses para compensar automáticamente posiciones deudoras y acreedoras entre distintas cuentas y entidades.

3. Cobertura consolidada del riesgo de liquidez y divisas

Lejos de limitarse a detectar déficits o excesos puntuales en filiales individuales, el CFO puede anticipar y modelizar tensiones o excedentes utilizando escenarios agregados a nivel corporativo. Ello posibilita el diseño de una política de liquidez robusta, alineada además con los criterios del Consejo de Administración o de las firmas auditoras.

En cuanto al riesgo de tipo de cambio, la tesorería centralizada puede concentrar la contratación de coberturas (forwards, swaps de divisa, opciones) a través de la matriz, repartiéndolas entre las diferentes filiales en función de sus exposiciones reales y netas, y logrando economías de escala en costes de spreads y estructuración. Los hedge accounting, tan relevantes de cara a normativa NIIF/IFRS y al reporting financiero, resultan mucho más sencillos, auditables y eficaces al ser gestionados centralmente.

En momentos de volatilidad (por ejemplo, ante movimientos bruscos del EUR/USD o del EUR/GBP como los vividos recientemente), la visión agregada evita coberturas cruzadas contraproducentes entre filiales y permite tomar decisiones de política de riesgos alineadas con la tolerancia al riesgo de la compañía y los ciclos operativos reales.

4. Eficiencia operativa y escalabilidad del equipo de tesorería

La centralización permite optimizar la plantilla del área financiera, reasignando funciones y concentrando la responsabilidad en un tesorero de grupo. Además, su rol se enriquece y genera mayor valor añadido por la experiencia acumulada.

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¿Cómo centralizar la tesorería en un grupo empresarial?

Etapa 1: Tesorería descentralizada

Si bien la centralización de la tesorería siempre comienza con las mismas funciones, el camino varía en función de los objetivos perseguidos, la filosofía del grupo y sus recursos. Además, la consolidación puede incluir perímetros intermedios entre la filial y el grupo, como unidades de negocio o zonas geográficas.

Sin embargo, al principio, se puede decir que la gestión de tesorería del grupo está descentralizada. Esto significa que hay una dirección financiera del grupo, pero que esta solo gestiona la financiación a largo plazo a escala del grupo. Todas las demás funciones de tesorería están en manos de las filiales o de los niveles intermedios (regiones, unidades de negocio).

Además, el grupo trata con muchos socios diferentes (bancos, aseguradoras de crédito, factor, etc.) sin tener una estrategia ni interlocutores comunes. Así, las filiales ubicadas en el mismo país pueden tener bancos diferentes.

El primer paso consiste en agrupar la cobertura del riesgo de cambio y establecer una política de financiación intragrupo. ¿Parece lógico verdad?, pues son los principales objetivos que persiguen los tesoreros en la consolidación de la gestión de tesorería, según la encuesta de Redbrige sobre el Cash Pooling en Europa.

En cuanto a la cobertura del riesgo cambiario, el tesorero trata de identificar las necesidades de divisas a nivel del grupo, al menos para las divisas con mayores volúmenes, y luego establecer la cobertura óptima en función del riesgo cambiario percibido. Recordemos que en España, donde la mayoría de las operaciones de grupo se realizan en euros, se debe prestar especial atención a las filiales con exposición a otros mercados o monedas (como USD o GBP).

Etapa 2: Centralización operativa — Netting y Cash Pooling

En la segunda etapa, se avanza implementando esquemas de netting (compensación de saldos) o, de forma más sofisticada, cash pooling (físico o notional), permitiendo una gestión centralizada de las posiciones de tesorería de todas las sociedades del grupo, incluso con diferentes bancos. La elección entre netting y cash pooling depende del tamaño del grupo, el número de filiales y el coste operacional.

Paralelamente, pueden crearse Centros de Servicios Compartidos (CSC), normalmente iniciando por la función de cuentas a pagar y progresivamente integrando gestión de cobros, tesorería y reporting financiero.

Etapa 3: Banca interna

El siguiente paso consiste en disponer de un verdadero banco interno, que centralizará las cuentas bancarias de todas las filiales del grupo. Por regla general, el banco interno no surge de la voluntad de centralizar su tesorería. Responde, ya sea a la necesidad de financiar a sus clientes, o bien, para limitar el pago de comisiones a bancos terceros en el marco de una estrategia de crecimiento externo. En el primer caso, pensemos en los ejemplos del Banco Carrefour (1200 millones de euros en créditos pendientes) y del Banco Renault (18 000 millones de euros en créditos pendientes).

Etapa 4: Externalización

Y finalmente, se puede considerar que la última etapa es la externalización de la gestión de tesorería del grupo a una empresa externa. Se trata entonces de considerar que la gestión de tesorería no forma parte del núcleo del negocio de la empresa y externalizarla. La tesorería se centraliza, pero en un proveedor externo.

Por experiencia, observamos que, en muchos casos, los grupos centralizan la gestión de tesorería en su dirección financiera, recurriendo a empresas externas y consultoras para proyectos específicos, como operaciones de crecimiento externo, refinanciación, optimización de su WCR o migración de su ERP o TMS.

Buenas prácticas y herramientas en la centralización de tesorería

El éxito en la centralización depende de superar tres tipos de retos:

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• Operacionales: Unificar información bancaria, herramientas, ERPs, y sistemas de reporte de cobros/pagos en tiempo real. Muchas veces, la coexistencia de varios ERPs o sistemas dificulta la integración automática.

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• Humanos: Gestionar la reasignación de funciones y la capacitación del personal financiero, pasando de roles locales a funciones de grupo.

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• Legales: Cumplir con la legislación española, especialmente en préstamos y movimientos intragrupo, para evitar conflictos de vinculación y abuso de recursos sociales. Es esencial contar con un soporte jurídico experto en derecho mercantil y fiscalidad de grupo.

Para medir el éxito de la centralización recomendamos monitorizar:

El primer criterio es la mejora de la fiabilidad de las previsiones de tesorería. En otras palabras, debe reducirse la diferencia entre los datos reales y las previsiones. Uno de nuestros clientes, con una facturación de 120 millones de euros en el sector de la eficiencia energética, ha pasado de realizar previsiones muy erróneas a obtener unas previsiones fiables en un 90 % gracias a la implementación de Agicap para acompañar la centralización de su tesorería.

El segundo criterio es la mejora de la cobertura del riesgo cambiario. La centralización debe permitir un aumento de la tasa de cobertura, así como una reducción de su coste.

En el tercer criterio encontramos reducción del importe de las comisiones bancarias. La centralización de la tesorería debe permitir negociar mejores condiciones tarifarias, en particular en lo que se refiere a la reducción de los recargos con la fusión de las escalas de intereses. Un grupo hotelero con una facturación superior a 100 millones de euros redujo sus comisiones bancarias anuales en 10 000 € inmediatamente después de implementar el software.

El cuarto criterio es el aumento de la liquidez disponible, real y prevista. Esta se evalúa, en particular, en proporción al volumen de negocios o al importe de los flujos. En teoría, la tesorería disponible debe crecer más rápidamente que la actividad tras la centralización. Cabe señalar que, en un contexto de aumento de los tipos de interés, esto es aún más crucial, ya que se hace esencial que los grupos autofinancien su desarrollo, dado que la deuda bancaria y privada es cada vez más cara.

El quinto criterio hace referencia al aumento de los ingresos financieros procedentes de las inversiones de tesorería. Por el contrario, el aumento de los tipos de interés crea mejores oportunidades de inversión. Un grupo cliente del sector de la eficiencia energética, del que hablábamos unos más arriba, ha aumentado así en un 30 % los ingresos de sus inversiones financieras.

Por último, el sexto criterio es el mantenimiento o la reducción del coste total de la gestión de tesorería. Este coste tiene en cuenta la masa salarial destinada a la gestión de tesorería, así como sus herramientas y programas informáticos. Cabe señalar que el coste puede aumentar si la centralización de la gestión de tesorería va acompañada de la realización de nuevas tareas por parte de la tesorería, lo que supone inversiones. Por eso, siempre hay que poner en relación este coste con los beneficios asociados.

Mediante un análisis basado en estos seis criterios, el tesorero del grupo puede controlar y mejorar el retorno de la inversión de la centralización de la tesorería. En particular, la obtención de estos beneficios supone la automatización de las tareas recurrentes.

La automatización como palanca de éxito

La automatización es imprescindible para grupos que superan ciertas dimensiones (decenas de filiales, múltiples bancos y monedas). La consolidación manual deja de ser viable y limita la capacidad analítica del área financiera. Apostar por soluciones integradas de tesorería permite conectar cuentas, ERPs y flujos, automatizar reporting y facilitar el análisis de desviaciones, liberando al equipo para tareas de mayor valor.

Conclusión

La centralización de la tesorería es un paso estratégico en la evolución de las empresas medianas y grandes españolas. Mejora la rentabilidad, el control interno, la capacidad de negociación y el aprovechamiento de recursos. El proceso exige liderazgo financiero, inversión en tecnología y asesoramiento legal, pero los ahorros y el salto cualitativo en la gestión financiera suelen amortizar rápidamente la inversión.

Recuerda: el camino a la centralización varía según el contexto y la madurez del grupo, pero hoy existen soluciones específicas para el grupos empresariales que permiten afrontar con éxito este reto.

Preguntas frecuentes

1. ¿Qué significa cuenta centralizada?

Una cuenta centralizada es una cuenta bancaria gestionada por la matriz o la sociedad holding de un grupo empresarial, donde se consolidan los saldos y movimientos de las distintas filiales o empresas del grupo. Este esquema permite visualizar y operar los recursos financieros del grupo desde una posición global, facilitando la compensación de saldos entre sociedades y simplificando la gestión de pagos, cobros y financiación interna.

2. ¿Qué motivos pueden llevar a una empresa a centralizar su tesorería?

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• Reducción de costes financieros vía compensación de saldos y disminución del endeudamiento externo

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• Mejor poder de negociación bancaria al gestionar volúmenes superiores y consolidar operaciones

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• Visibilidad y control total sobre la liquidez de todas las sociedades del grupo

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• Optimización fiscal y mejora de la eficiencia de los recursos financieros

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• Facilita la cobertura de riesgos de tipo de cambio, tipos de interés y liquidez de forma agregada

3. ¿Cash pooling físico o notional: cuál es mejor para mi grupo?

Depende de la estructura del grupo, sus necesidades y la madurez financiera:

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• El cash pooling físico implica transferencias reales de fondos y suele ser más sencillo de implementar, pero puede necesitar más ajustes contables y fiscales.

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• El notional cash pooling no mueve fondos físicamente y simplifica el reporting y la gestión patrimonial interna, pero requiere una mayor sofisticación tecnológica y bancaria, así como atención a aspectos legales y fiscales.