DAF sous LBO : Stratégies de création de valeur et pilotage de la trésorerie
Le contexte macroéconomique actuel impose un changement de paradigme radical pour les entreprises sous Leveraged Buy-Out (LBO). Avec des niveaux de valorisation qui ont fortement chuté et des taux d’intérêt qui se maintiennent à des niveaux élevés, la création de valeur ne peut plus reposer sur la seule expansion des multiples financiers.
Aujourd'hui, pour maintenir un Taux de Rentabilité Interne (TRI) cible de 15 %, une entreprise doit générer une croissance d'EBITDA près de trois fois supérieure à ce qui était exigé il y a quelques années. La performance opérationnelle et la maîtrise millimétrée du cash sont devenues vitales.
Lors de notre récent événement du Agicap Treasury Day, un atelier exclusif animé par Thomas Delage de Luget a réuni Aude Rigaudière (DAF de la société Audensiel) et Pawel Surma (Membre de l'équipe d'investissement chez Five Arrows) pour décrypter ces enjeux. De l’entrée au capital à la préparation de la sortie, découvrez les leviers d'action du Directeur Financier (DAF) en ETI pour allier croissance, contrôle des dépenses et optimisation de la trésorerie.
Si vous n’avez pas pu participer à cet atelier, vous pouvez visionner le replay de la conférence :
Le rôle pivot du DAF sous LBO : Traducteur et chef d’orchestre
Dans un contexte de Private Equity, le DAF occupe une position unique et souvent solitaire. Il est la courroie de transmission indispensable entre les exigences de l'actionnaire financier (le fonds) et la réalité des équipes opérationnelles.
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Le DAF "Traducteur" : Du point de vue du fonds, un bon DAF est capable de traduire la performance quotidienne et stratégique de l'entreprise en indicateurs financiers clairs. Inversement, il vulgarise les attentes du fonds (General Partners) auprès du comité de direction pour aligner les objectifs.
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Le DAF "Rond-point" : Plus qu'un simple chef d'orchestre, il fluidifie la circulation de l'information et des flux financiers entre toutes les parties prenantes, tout en incarnant la prudence financière.
Les 100 premiers jours : Structurer sans casser la dynamique
Lorsqu'un fonds entre au capital, particulièrement lors d'un LBO primaire, la fonction finance est souvent peu mature au regard de la forte croissance commerciale de l'entreprise. Le défi des 100 premiers jours est de professionnaliser les processus sans freiner l'énergie entrepreneuriale.
La feuille de route financière doit être co-construite avec le fonds. Il ne s'agit pas de plaquer un modèle théorique, mais d'établir un diagnostic de départ, d'exploiter les benchmarks du fonds, et d'implémenter progressivement des outils adaptés à la taille et aux ambitions de l'ETI.
Reporting et culture de la donnée : L'alignement des intérêts
Le reporting financier n'a pas vocation à être une boîte noire destinée uniquement à rassurer les investisseurs. Pour être efficace, il doit avant tout servir au pilotage quotidien de l'entreprise.
Une des règles d'or partagées par les experts est l'unicité de la donnée. Le reporting présenté mensuellement au fonds d'investissement doit être exactement le même que celui utilisé par les directeurs de Business Units (BU) lors de leurs revues de performance.
Cette démarche présente trois avantages majeurs :
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Elle évite aux équipes de produire des documents chronophages sans valeur ajoutée opérationnelle.
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Elle responsabilise les managers terrain sur des KPIs standards qu'ils maîtrisent.
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Elle garantit aux investisseurs que l'entreprise est pilotée avec la même rigueur que celle exigée en conseil de surveillance.
Optimisation du cash et du BFR : Le levier de valeur sous-exploité
Si l'EBITDA concentre historiquement toutes les attentions, le pilotage du BFR (Besoin en Fonds de Roulement) est souvent le gisement de création de valeur le plus accessible. Dans des ETI technologiques ou de services, la conversion du cash est un enjeu critique.
L'optimisation du BFR passe par un contrôle strict de la gestion des dépenses, la structuration des échéanciers de paiement et l'accélération des encaissements. C'est un travail de fond, parfois plus lent à infuser dans la culture d'entreprise que la simple réduction des coûts, mais dont l'impact sur la valorisation est direct.
Gérer la complexité de la dette et des multi-entités
Le modèle LBO implique par nature un effet de levier (leverage) et donc le remboursement régulier d'une dette senior. Le respect de ces échéances et des covenants bancaires nécessite une prévisibilité parfaite des flux de trésorerie.
Dans le cadre d'une stratégie de croissance externe, la complexité s'accroît : multiplication des entités juridiques, fragmentation des comptes bancaires et devises multiples. Organiser la remontée du cash des filiales vers la holding est souvent un point de friction. S'équiper d'une plateforme moderne de gestion de trésorerie permet d'automatiser cette consolidation, de centraliser les données financières et d'ajuster les prévisions en temps réel, garantissant ainsi la liquidité nécessaire pour financer le développement.
M&A et Build-up : Structurer pour intégrer efficacement
Les opérations de croissance externe (Build-up) sont le moteur principal de la création de valeur sous LBO, avec près de 70 % des entreprises sous Private Equity réalisant au moins une acquisition. Enchaîner plusieurs intégrations par an exige une direction financière parfaitement calibrée.
Le DAF au cœur du Deal
L'intégration d'une nouvelle cible se prépare bien avant le closing. Voici les bonnes pratiques identifiées :
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Garder la tête froide : Lors des due diligences, le DAF doit savoir faire un pas de côté pour évaluer objectivement la viabilité de l'opération, loin de l'euphorie du deal.
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Capitaliser sur les compétences : L'acquisition est une opportunité pour identifier des talents financiers au sein de la cible et leur confier des missions transverses à l'échelle du groupe.
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Pragmatisme technologique : Il n'est pas toujours opportun d'imposer immédiatement l'ERP du groupe à la filiale. La priorité est de sécuriser le reporting de base et la remontée du cash, quitte à utiliser des solutions de transition agiles.
L'Intelligence Artificielle : Un gain d'efficience immédiat
L'intelligence artificielle n'est plus une promesse lointaine pour les directions financières des ETI et PME; elle offre des gains de productivité radicaux dès aujourd'hui. Contrairement aux déploiements d'ERP qui prennent des mois et coûtent des millions, l'IA générative apporte des solutions rapides à des frictions opérationnelles du quotidien.
Les cas d'usage concrets se multiplient :
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Automatisation comptable : Rapprochement bancaire, lecture automatisée (OCR) des factures complexes, ou catégorisation des flux sans intervention humaine.
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Analyse FP&A : Possibilité d'interroger ses bases de données financières en langage naturel pour obtenir des analyses instantanées, réduisant drastiquement les délais de production d'informations.
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Production documentaire : Synthèse rapide de documents juridiques ou de mémos de structuration.
Toutefois, ces outils ne dévoilent leur plein potentiel que s'ils s'appuient sur une donnée interne préalablement nettoyée, structurée et fiabilisée.
L'Exit se prépare dès le "Jour 1"
Une idée reçue consiste à croire que la cession de l'entreprise s'organise quelques mois avant la fin du cycle d'investissement. En réalité, un "Exit ready" se prépare dès le lendemain du premier closing.
L'objectif de la sortie est de transmettre la confiance à un futur acheteur. Toute l'histoire racontée par l'entreprise doit être irréprochable. Si, lors des due diligences de sortie, une donnée financière vient contredire le discours stratégique, la confiance s'effondre et la valorisation chute. La fiabilité des outils de pilotage mis en place par le DAF tout au long de la détention est donc l'assurance ultime de la réussite de l'Exit.
La checklist du DAF sous LBO
Pour transformer la fonction finance en véritable moteur de création de valeur tout au long du cycle d'investissement, voici les priorités à garder en tête :
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Les 100 premiers jours : Co-construire la feuille de route avec l'actionnaire pour professionnaliser les processus sans casser la dynamique de croissance.
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Le Reporting : Imposer la règle de l'unicité. Le reporting présenté au fonds doit être exactement le même que celui utilisé par les directeurs de BU au quotidien.
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Le Cash et le BFR : Diffuser une forte "culture cash" auprès des opérationnels et s'équiper pour garantir la prévisibilité des flux multi-entités, indispensable au respect des covenants de dette.
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Le M&A (Build-up) : Garder la tête froide lors des due diligences, préparer l'intégration dès le pré-closing et prioriser la remontée d'information avant d'imposer un changement d'ERP.
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L'Innovation (IA) : Identifier les tâches à faible valeur ajoutée (rapprochement, catégorisation, production documentaire) et tester des cas d'usage IA sur un socle de données préalablement fiabilisé.
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L'Exit : Agir en mode Exit ready dès le "Jour 1". Assurer une traçabilité et une fiabilité des données sans faille pour garantir la confiance des futurs acheteurs et sécuriser le récit stratégique de l’entreprise.
Aller plus loin et passer à l'action
Les défis du DAF sous LBO sont immenses, mais les leviers technologiques pour y répondre n'ont jamais été aussi performants et découvrez comment notre plateforme peut vous aider à piloter votre création de valeur.
