Gestion de trésorerie : les conseils d'un DAF pour gérer les incertitudes

Hausse des prix de l’énergie et des taux d’intérêt, ralentissement potentiel de l’activité, tensions sur les approvisionnements, voici quelques exemples des nombreuses perturbations vécues par les directions financières ces dernières années. Par nature difficiles à anticiper, elles peuvent paralyser la direction financière en la plongeant dans des reforecasts permanents ou en lui donnant l’impression que ceux-ci n’ont plus d’utilité. Or c’est justement dans ces périodes que les prévisions de trésorerie et d’activité sont essentielles.

Alors comment éviter ces écueils ?

C’est pour y répondre que nous avons organisé un cocktail en partenariat avec la DFCG Auvergne-Rhône-Alpes, centré sur le retour d’expérience d’Eric Nazareth DAF d’HASAP Agencement, leader du marché français de l’aménagement intérieur.

Sans plus attendre, je vous laisse découvrir les conseils issus de son expérience.

Plus d’informations sur notre invité : Eric Nazareth

Eric a commencé sa carrière chez E&Y avant d’être nommé DAF d’EuroCave, leader mondial des caves à vin (30 M€ CA). Il a ensuite pris la direction financière de Demeures Caladoises (DCP) (90 M€), un autre fleuron de l’économie rhônalpine.

En début d’année, il s’est lancé dans un nouveau défi professionnel, au sein du groupe Hasap. Le groupe qui compte 5 filiales et 200 salariés est implanté entre Lyon et Saint Etienne.

Il a fait l’objet d’un LBO tertiaire l’année dernière avec Crédit Mutuel Equity et BPIFrance. Particulièrement actives dans la région, les maisons d’agencement du groupe ont également réalisé des projets pour des clients prestigieux dans toute la France.

Écoutez votre réseau professionnel

Au-delà de votre veille média habituelle, se tenir au courant et questionner votre réseau professionnel vous apportera de précieuses informations sur votre marché. Faites-en votre principale source d’informations.

Le réseau interne à l’entreprise

Rester proche de ses collègues et du C-Level pour obtenir les bonnes informations peut sembler évident, mais en pratique on s’aperçoit que de nombreux DAF manquent d’informations stratégiques ou structurelles relatives à leur entreprise. C’est souvent le cas lorsqu’il n’y a pas suffisamment de moments dédiés à ces échanges ou d’inclusion dans les réunions stratégiques que les DAF passent à côté d’informations qui pourraient les aider à prévoir certaines difficultés.

Vous pouvez commencer par améliorer votre récupération d’informations auprès de la gouvernance de votre entreprise (COPIL, COMEX, CODIR). Pour ce faire, récupérez les ordres du jour de ces réunions, identifiez les points qui auront un impact sur les finances du groupe et parlez-en aux intéressés. N’hésitez pas également à vous inviter à ces réunions.

Pour les groupes, ne passez pas à côté des renseignements que peuvent vous apporter les directions des filiales et BU. Programmez avec eux au moins 2 échanges par mois, voire 1 par semaine s’il y a beaucoup d’informations à partager ou d’événements dans votre entreprise.

Le fait de ritualiser le partage d’informations vous aidera à avoir une meilleure visibilité sur les événements, et à créer des discussions autour de votre stratégie financière avec vos collaborateurs et dirigeants.

Le réseau externe à votre entreprise

Vos homologues DAF rencontrés dans des expériences précédentes ou actuellement (clients, fournisseurs, concurrents) ou votre réseau (alumni, réseau pro) peuvent également vous éclairer. Voici 3 exemples donnés par Eric qui appuient l’utilité du réseau :

1/ La presse peut avoir un temps de retard dans l’annonce de la variation du prix d’une matière première. Il nous expliquait ainsi que dans un cas, la presse mentionnait la montée du prix de l'aluminium tandis qu’un directeur des achats de son réseau lui confirmait que les prix avaient déjà commencé à baisser.

2/ Le coût de l’électricité a fortement augmenté ces dernières années. Néanmoins, l’expérience montre qu’il est parfois possible d’obtenir des prix spot négatifs.

3/ Un DAF remarque que sa marge diminue et appelle le DAF d’une entreprise du même secteur : ils peuvent ainsi déterminer s’il s’agit d’une baisse conjoncturelle ou rattachée à l’activité et la stratégie de l’entreprise.

Vos partenaires sont également une excellente source d’information, avec une vision souvent complémentaire à la DAF. Lorsqu’on parle de partenaires, on pense souvent aux banques et aux fonds d’investissement. Il ne faut pas pour autant oublier les assureurs-crédit qui ont par définition une connaissance très fine de l’évolution des marchés économiques et de la conjoncture.

Crédibilisez vos prévisions et simulations

Pour ne pas être pris en étau entre les incertitudes et le besoin de visibilité de votre direction, il est indispensable d’expérimenter différentes simulations en fonction des événements. Voici une méthodologie :

1. Processus

Commencez par analyser la variance des projections passées.

Vous pourrez ainsi comparer les résultats réels avec les prévisions financières antérieures, et comprendre les raisons des écarts éventuels. En analysant la variance, vous pourrez identifier les domaines où l'entreprise a performé au-dessus ou en dessous des attentes, comprendre les causes des bonnes ou mauvaises performances et adapter les prévisions futures en conséquence.

Adoptez un prévisionnel glissant de trésorerie.

Révisé et mis à jour très régulièrement (toutes les 2 semaines au maximum), votre prévisionnel glissant vous aidera à anticiper les éventuelles difficultés de trésorerie et à agir en conséquence, en négociant des délais de paiement, en augmentant les fonds propres, ou en mettant en place une gestion plus rigoureuse de la trésorerie.

Réduisez le nombre d’hypothèses.

Questionnez des spécialistes du sujet, affinez votre veille pour vous focaliser sur les incertitudes qui auront le plus d’impact sur la stratégie financière de votre entreprise. En règle générale, en période d’incertitude, n’ayez pas plus de 3 à 5 hypothèses que vous faites varier dans vos scénarios.

**Faites régulièrement des reforecasts ciblés, jusqu’au cash.**Cela implique que les équipes financières doivent se concentrer sur des KPI spécifiques. Par exemple, une équipe financière pourrait se concentrer sur la manière dont les ventes de produits spécifiques affectent la trésorerie, plutôt que de simplement regarder les chiffres des ventes totales.

2. Outils

Pour mettre en place le processus que nous venons de décrire, il faut que vous puissiez utiliser ces différents outils :

Le carnet de commandes et/ou le plan de charge industriel.

Avec ces documents, vous pourrez projeter l’évolution de l’activité.

Le besoin en investissements.

Qu’il soit matériel ou RH, il vous permettra de faire un suivi de projection et de l’évolution des effectifs et de la masse salariale.

Le reporting de trésorerie.

De façon quotidienne, pour évaluer les retards de paiement client et éventuellement ceux des factures fournisseurs.

Le reporting de trésorerie permettra également de faire du suivi de projection :

• À court terme (à 1 ou 2 mois)
• À moyen terme (à 2 ou 6 mois)

Une fois ces outils maîtrisés, vous pourrez automatiser l’agrégation des données, ce qui vous laissera plus de temps pour l’analyse et la prise de décision.

Organisez votre communication auprès des interlocuteurs clés

D’après l’expérience de la DFCG et d’Éric Nazareth, les interlocuteurs clés de la DAF sont les suivants :

• La direction générale : adaptez votre discours en fonction de la personnalité du DG et à son appréhension du changement
• Les banques (dont la Banque de France)
• Le fonds d’investissement
• Les assureurs-crédits (ceux dont vous êtes clients, ainsi que les assureurs-crédits de vos fournisseurs). Échangez avec eux une fois par mois.
• BPI France : pour faciliter votre accès au financement, il est indispensable de cultiver un bon relationnel avec eux.

Une fois que vous avez en tête vos interlocuteurs clés, identifiez leurs objectifs pour ensuite leur communiquer les bonnes informations. Par exemple, voici les éléments qu’attendent généralement les DG, banques et fonds :

• DG : quelle est l’organisation de votre service par rapport à votre stratégie ? Quel est l’état de la performance financière de votre entreprise ?
• Banque / fonds : quel est l’état du remboursement de la dette ? Quel est le niveau de valorisation de l’entreprise ?

Dans la démarche, il faut partir de l’objectif de l’interlocuteur pour expliquer les indicateurs de performance qui sont analysés, comment ils ont été construits, comment ils traduisent les enjeux opérationnels, leur évolution et le plan d’action. Dans un second temps, on évalue comment on traduit des enjeux opérationnels et incertitudes en impact EBITDA/cash.

Côté présentation, on recommande de présenter unefourchette dans laquelle l’indicateur peut évoluer (par exemple, le chiffre d’affaires). Détaillez à l’intérieur de vos indicateurs clés chaque sous-indicateur et quelle influence ils peuvent avoir sur la performance générale de votre stratégie.

Vous l’aurez compris, être à l’écoute du marché, utiliser une méthodologie qui vous donnera de la visibilité sur vos flux de trésorerie et communiquer clairement avec vos interlocuteurs vous aidera à faire face aux incertitudes.

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