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Working-Capital-Optimierung ist mehr als nur die Erhöhung von Liquidität

Lesezeit: 4 Min
Das Working Capital ergibt sich aus der unternehmerischen Wertschöpfung und wird daher durch diverse operative Schnittstellen beeinflusst.

Das eigene Working Capital zu kennen und zu steuern, ist unverzichtbar für eine vorausschauende Unternehmensführung. René Labahn, Senior Manager bei der Unternehmensberatung WAYES GmbH & Co. KG, erklärt, worauf es ankommt.

Working Capital: Warum ist eine Optimierung so wichtig?

Aufgrund der weltweiten Störung der Lieferketten besteht die größte Herausforderung für Unternehmen aktuell in der Beschaffung notwendiger Güter für die Produktion. Der Trend, möglichst "Just-in-time" zu produzieren, kehrt sich um: Nun rückt die Sicherung von Beständen für den zukünftigen Bedarf in den Fokus. Zusätzlich werden Überlegungen aufgrund der CO2-Neutralität stärker berücksichtigt, indem kürzere Lieferwege und soziale Aspekte gegenüber der rein preisgetriebenen Entscheidung bevorzugt werden.

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Dies konnte bereits im Jahr 2020 bei der Betrachtung der DIO (Days Inventory Outstanding) beobachtet werden, die im Durchschnitt um neun Tage anstiegen. Das gesamte Working Capital in Deutschland stieg dadurch um 5 Prozent von 366 Milliarden Euro auf 383 Milliarden Euro im Jahr 2021. Um die Kapitalbindung im Working Capital zu minimieren, ist die Optimierung über die Kennzahlen DPO (Days Payables Outstanding) und DSO (Days Sales Outstanding) umso wichtiger und muss noch stärker mit technischen Hilfsmitteln unterstützt werden, etwa mit AGICAP.

working capital 1

Welche Schnittstellen beeinflussen das Working Capital?

Das Working Capital ergibt sich aus der unternehmerischen Wertschöpfung und wird daher durch diverse operative Schnittstellen beeinflusst. Aus der hohen Anzahl an Beteiligten resultiert ein großer Spielraum für Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette. Dabei sind nicht nur die internen Abläufe, sondern auch das Zusammenspiel mit Kunden und Lieferanten zu beachten. Effektive Lösungsansätze erfordern somit eine ganzheitliche Betrachtung unter Einbeziehung der relevanten Stakeholder.

Welche Symptome weisen auf ein unzureichendes Working-Capital-Management hin?

  • Vorgaben zu Sicherheitsbeständen auch bei jahrelang ausgelisteten Produkten
  • Hohe Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
  • Hohe Forderungsausfälle
  • Zahlreiche rechtlich selbstständige Einheiten – ohne Abstimmung zu anderen Gesellschaften
  • Lange Abwicklungsdauer von Auftragserteilung bis Zahlungseingang
  • Geringe Lieferantenverbindlichkeiten
  • Fehlender Marktdruck im Einkauf und in der Steuerung der Zahlungsströme
  • Fehlendes oder mangelhaftes Cash-Pooling / -Reporting

Unternehmerische Wertschöpfung und operative Schnittstellen

Welche Stellschrauben für ein erfolgreiches Working-Capital-Management gibt es?

Zu einem erfolgreichen Working-Capital-Management gehört es, sich die Forderungen, Verbindlichkeiten, Lagerhaltung und das Supply-Chain-Management anzuschauen. Eine weitere Stellschraube ist die Reduzierung von Kapitalbindung, z. B. durch die Aussonderung von nicht betriebsnotwendigem Anlage- und Umlaufvermögens. Durch niedrigere Kapitalkosten lassen sich die Zinslast verringern, ein besseres Rating und damit verbunden, attraktivere Konditionen erzielen. Generell wirkt sich die Optimierung der Messgrößen positiv auf die Unternehmensrenditen (ROCE) sowie den gesamten Unternehmenswert aus. Zur Minimierung des Cash-To-Cash-Cycle sind die folgenden Tätigkeitsfelder entlang der Wertschöpfungskette entscheidend.

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Wie lässt sich der Erfolg einer Optimierung des Working Capitals messen?

Die Optimierung des Working-Capital-Managements lässt sich anhand vordefinierter Kennzahlen überprüfen. Relevant sind hierfür die folgenden Parameter:

  • Hoher Fremdkapitalanteil (Vergleich Peer-Group / Branche)
  • Banken-Rating unter Branchendurchschnitt
  • Fremdkapitaldienst / Cashflow – Rate über Branchendurchschnitt
  • Zinsquote über Branchendurchschnitt
  • Umsatzrendite unter Branchendurchschnitt
  • F&E-Ausgaben im Verhältnis zu Umsatz / Cashflow zu hoch
  • Durchschnittliche Debitorenlaufzeit über Branchendurchschnitt
  • Durchschnittliche Kreditorenlaufzeit unter Branchendurchschnitt
  • Lagerumschlagszahlen unter Branchendurchschnitt
  • Nettoumlaufvermögen / Umsatz bzw. Bilanzsumme über Branchendurchschnitt

Welche sind die häufigsten Fehlannahmen zum Thema "Working Capital"?

Das eigene Working Capital zu kennen und zu steuern, ist unverzichtbar für eine vorausschauende Unternehmensführung. Mit einem aktiven Working-Capital-Management lässt sich die eigene Liquidität optimal einsetzen. Trotz der nachgewiesenen Wirkung halten sich immer noch beständig Vorurteile und Vorbehalte. Hier die drei häufigsten Fehlannahmen und ihre Aufklärung.

1. "Working-Capital-Management bringt nur kurzfristig Liquidität!"

Nein, ein aktives Working-Capital-Management zeigt mittel- bis langfristig Effekte auf Kosten (z. B. Zinsentlastung), Rating (geringere Verschuldung) und Unternehmenswert (höherer Cashflow, geringere Kapitalkosten).

2. "Working Capital ist ein reines Controlling-Thema & Aufgabe der Finanzabteilung!"

Falsch! Eine ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette ist wichtig. Unbedingt folgende interne und externe Stakeholder einbinden: Unternehmensbereiche, Abteilungen, Lieferanten und Kunden.

3. "Einmal im Jahr das Working Capital zu überprüfen, reicht aus!"

Inkorrekt! Regelmäßiges Monitoring und Nachsteuern ist erforderlich. Deshalb sollten messbare Kennzahlen & Zielgrößen implementiert und Fehlentwicklungen und Risiken zeitnah identifiziert und beseitigt werden.

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Wie optimiert man das Working Capital professionell?

Schaffen Sie sich einen Überblick auch über eine heterogene Systemlandschaft hinweg, indem Sie direkt die Banktransaktionen nach Kategorien systematisch erfassen und zusätzlich die Bilanzpositionen mindestens monatlich auf die Working-Capital-Intensität überprüfen. Im Nachgang stellen Sie Maßnahmen passend zu Ihrer DNA des Unternehmens auf, indem Sie wiederkehrende To Do’s mit unterschiedlicher Fristigkeit und Komplexität festlegen.

Teilweise greifen Aufgaben ineinander und bilden Synergieeffekte oder können sich sogar kontraproduktiv auf andere Kennzahlen innerhalb des Working-Capital-Ansatzes auswirken. Der Einsatz einer Software ermöglicht nicht nur ein effizientes Tracken der beschlossenen Maßnahmen, sondern auch eine einfache Erstellung von Analysen. Hierbei lässt sich gut mit der Software von AGICAP arbeiten.

Wie wir von WAYES arbeiten:

  • Gemeinsam entwickelte Ziel- und Werteübersicht
  • An Projektfortschritt gekoppelte Honorarstruktur
  • Offen und ehrlich – wenn WAYES kein adäquates Potenzial identifiziert, wird der Projektabbruch empfohlen
  • Regelmäßige Revisionen und Feedback in Zentrale / GF und Geschäftseinheiten (täglich, wöchentlich)
  • Joint Teams: kombinierte WAYES- / Mandanten-Teams mit methodischem Wissen und situativer Vorgehensweise
  • Training sowie Transfer von Wissen und Fertigkeiten
  • Simultane kurz-, mittel u. langfristige Maßnahmen: quick wins und Veränderungsmanagement

Der modulare Beratungsansatz von WAYES richtet sich nach den individuellen Bedürfnissen und Zielen der Kunden. In einem kostenlosen Erstgespräch wird gemeinsam eine erste Standortbestimmung erhoben und die weiteren Schritte definiert.

working capital onlinerechner

Wo kann ich mein Optimierungspotenzial kostenfrei prüfen?

Um einen ersten Überblick über das eigene Optimierungspotenzial in puncto Working Capital zu erhalten, hat WAYES einen kostenfreien Onlinerechner programmiert. Dort lassen sich selbstständig ein paar Parameter eingeben, woraus automatisiert ein Ergebnis zum jeweiligen Optimierungsbedarf erstellt wird. Hier geht es zum Onlinerechner.

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