Le grand guide de la gestion de trésorerie dans un groupe de sociétés

Lorsqu’une entreprise se développe et passe du statut de PME à celui d’ETI, sa direction financière et générale se renforcent pour devenir une direction groupe. Il en est de même pour la gestion de sa trésorerie qui est peu à peu centralisée au niveau du groupe.

La centralisation de la trésorerie permet aux groupes de générer des gains et économies conséquents ; entre 100 000 et 2,5 millions d’euros annuels d’après une étude réalisée par BFinance. Cependant, la route qui mène à la centralisation de la trésorerie n’est pas uniforme et trois stratégies se distinguent selon les objectifs et moyens : centre de services partagés, banque interne ou externalisation de la trésorerie.

L’objectif de cet article est donc de vous aider à centraliser la gestion de trésorerie de votre groupe en vous démontrant ses avantages, vous expliquant les différentes étapes et vous présentant les meilleures pratiques et outils qui vous aideront à capturer ces gains.

Les 4 gains attendus de la gestion centralisée de la trésorerie

Centraliser sa gestion de trésorerie dans un groupe permet de capturer 4 avantages.

Optimiser la gestion de crédits et des placements

En premier lieu, la centralisation de la trésorerie permet d’utiliser les excédents de certaines filiales pour financer les déficits des autres. Cela évite l’erreur d’équilibrage, qui consiste à payer des agios sur un compte à découvert alors que l’entreprise présente un solde global positif. De plus, cela réduit mécaniquement le niveau d’endettement du groupe, donc ses frais financiers, ce qui améliore sa notation et peut permettre de souscrire de nouveaux emprunts dans de meilleures conditions.

D’après une enquête réalisée par Redbrige, le financement intragroupe est ainsi la première raison pour laquelle les groupes centralisent leur trésorerie.

Bien entendu, dans un contexte de remontée des taux, donc de hausse du coût de la dette et d’opportunités de placements, le trésorerie groupe réalisera à chaque fois l’arbitrage entre utiliser ses excédents de trésorerie pour financer ses déficits ou les placer et lever de la dette.

Obtenir des conditions bancaires favorables

Ensuite, la centralisation de trésorerie offre au groupe de meilleures conditions bancaires. Les négociations portant sur la dette groupe ou les placements groupe permettent d’obtenir de meilleurs taux. En particulier, les filiales les moins rentables peuvent emprunter à des taux groupe, donc dans des conditions qui n’auraient pas été autrement possibles.

Dans ce contexte, il est possible de demander à sa banque une fusion des échelles d’intérêts pour compenser automatiquement les déficits de certains comptes bancaires par les excédents des autres. D’expérience, cela se traduit souvent par une centralisation de ses comptes bancaires au sein du même établissement.

Avoir une couverture optimale des risques

La couverture du risque de liquidité est le deuxième objectif recherché par les groupes dans la centralisation de leur trésorerie. Cette dernière permet en effet au groupe d’avoir une vision consolidée sur ses besoins et excédents en devises et de négocier au niveau du groupe la couverture de ses risques de change et de taux d’intérêt. A nouveau, cette position de force permet d’obtenir de meilleures conditions, donc des frais financiers réduits.

Optimiser le poste de trésorier

Enfin, le dernier intérêt de la centralisation de la gestion de trésorerie est qu’il permet d’optimiser le poste de trésorier. Plutôt que d’avoir plusieurs trésoriers ou comptables en charge de ce poste, les responsabilités sont concentrées sur le trésorier groupe, ce qui permet de faire des économies d’échelles sur la masse salariale.

De plus, cette situation présente aussi un intérêt pour le trésorier groupe dont le métier est considérablement plus intéressant, ce qui l’amène à renforcer son expertise et donc à augmenter la valeur de ses actions pour le groupe.

Les 6 étapes de la centralisation de la trésorerie

Etape 0 : trésorerie décentralisée

Si la centralisation de trésorerie commence toujours par les mêmes fonctions, le chemin varie ensuite en fonction des objectifs poursuivis, de la philosophie du groupe et de ses moyens. En outre, la consolidation peut inclure des périmètres intermédiaires entre la filiale et le groupe, comme des business units ou zones géographiques.

Cependant, au commencement, on peut dire de la gestion de trésorerie du groupe qu’elle est décentralisée. Cela signifie qu’il y a une direction financière groupe, mais que celle-ci ne gère que le financement long-terme à l’échelle du groupe. Toutes les autres fonctions de la trésorerie sont aux mains des filiales ou des niveaux intermédiaires (régions, business units).

Par ailleurs, le groupe traite avec de nombreux partenaires différents (banques, assureurs crédit, factor, etc.) sans avoir de stratégie ni d’interlocuteurs communs. Ainsi, des filiales localisées dans le même pays peuvent avoir des banques différentes.

Etape 1 : la centralisation partielle

La première étape consiste à regrouper lacouverture du risque de change et à mettre en place une politique de financement intragroupe. C’est tout à fait logique puisque ce sont les deux premiers objectifs poursuivis par les trésoriers dans la consolidation de la gestion de trésorerie, d’après l’enquête de Redbrige que nous citions.

Sur la couverture du risque de change, le trésorier cherche à identifier les besoins en devises au niveau du groupe, au moins pour les devises présentant les volumes les plus importants, puis à mettre en place la couverture optimale en fonction du risque perçu de change.

Si l’on regarde les principaux partenaires économiques de la France, ces besoins seront principalement en dollars, livres sterling et franc suisse. Rappelons ici que les principaux partenaires commerciaux de la France, à l’export comme à l’import, sont membres de la zone euro et que les flux à destination de la Chine sont majoritairement réglés en dollars.

Une fois cette étape achevée, le trésorier groupe peut mettre en place une réelle centralisation de sa trésorerie.

Etape 2 : la centralisation de la trésorerie

L’étape suivante consiste en la centralisation de sa trésorerie par netting ou cash pooling. Cette étape peut débuter par du netting avant d’aller vers du cash pooling, ou le groupe peut directement aller vers le cash pooling. Encore une fois, de nombreuses méthodes différentes sont en réalité employées selon la latitude que le groupe souhaite laisser aux filiales.

Pour creuser le sujet, vous pouvez regarder cette vidéo sur le cash pooling et notre guide sur le cash pooling.

Une fois arrivé à cette étape, les trois suivantes sont plutôt des alternatives que des étapes qui se suivent logiquement. Nous les présentons toutefois comme des étapes pour suivre la logique de la centralisation croissante des fonctions de la trésorerie.

Etape 3 : le centre de services partagés

Les centres de services partagés (CSP) existent depuis plus de 30 ans dans les groupes. Ils consistent à mutualiser des services et process pour réaliser des économies d'échelle et donc réduire les coûts. Ainsi, dans une logique de centralisation, la trésorerie peut être intégrée à un CSP.

La nuance est importante. En règle générale, le groupe ne crée pas un CSP autour de la trésorerie ni ne commence par mutualiser la gestion de sa trésorerie en temps réel. Dans les faits, c’est souvent la comptabilité et en particulier la comptabilité fournisseurs qui est rassemblée dans un premier CSP, au niveau régional (Europe, Amérique du Nord, etc.) ou global. Une fois ce CSP constitué, il est plus facile d’y intégrer la trésorerie.

Dans ce contexte, le groupe mutualise dans son CSP les paiements des factures fournisseurs, la facturation, la relance et le recouvrement des clients.

Etape 4 : la banque interne

L’étape suivante consiste à disposer d’une véritable banque interne, qui centralisera les comptes bancaires de toutes les filiales du groupe. En règle générale, la banque interne ne naît pas d’une volonté de centraliser sa trésorerie. Elle répond soit à la volonté du groupe de financer ses clients soit de limiter le paiement de frais à des banques tierces dans le cadre d’une stratégie de croissance externe. Dans le premier cas, pensez aux exemples de Carrefour Banque (1,2 Md€ d’encours de crédits) et Renault Banque (18 Md€ d’encours de crédit).

Etape 5 : l’externalisation de la trésorerie

Enfin, on peut considérer que la dernière étape est celle de l’externalisation de la gestion de trésorerie groupe à une société tierce. Il s’agit alors de considérer que la gestion de trésorerie n’est pas dans le cœur de métier de l’entreprise et de l’externaliser. La trésorerie est donc centralisée, mais chez un prestataire.

D’expérience, nous constatons dans de nombreux cas que les groupes centralisent la gestion de trésorerie auprès de leur direction financière et font appel à des sociétés tierces et conseils pour des projets spécifiques comme des opérations de croissance externe, de refinancement, l’optimisation de leur BFR ou encore la migration de leur ERP ou TMS.

Les meilleures pratiques et outils de centralisation de la trésorerie

Les contraintes opérationnelles, humaines et juridiques

Pour comprendre les meilleures pratiques et outils, il est nécessaire d’avoir en tête les différentes contraintes qui pèsent sur la centralisation de la gestion de trésorerie dans un groupe. Celles-ci sont de trois ordres : opérationnelles, humaines et juridiques.

Pour ce qui est des contraintes opérationnelles, il s’agit principalement de la capacité de la direction financière à centraliser en temps réel toutes les informations nécessaires. Il est donc question des opérations bancaires, des factures ou encore des prévisions d’activité et de facturation nécessaires à l’établissement des prévisions de trésorerie. D’expérience, l’un des principaux points d’achoppement ici est l’existence de plusieurs ERP dans le groupe qui ne communiquent pas automatiquement entre eux.

Viennent ensuite les contraintes humaines. Elles concernent à la fois le fait de recruter et faire monter en compétences les trésoriers groupes, mais aussi la gestion des salariés qui étaient auparavant en charge de la trésorerie dans les filiales.

Ces contraintes ne constituent cependant pas de réels obstacles puisqu’elles peuvent se lever avec les investissements adéquats. Il n’en est pas de même pour les contraintes juridiques. Pour les résumer, afin de ne pas contrevenir au monopole bancaire, les opérations de trésorerie doivent :

• avoir lieu entre des sociétés qui appartiennent à un même groupe, c’est-à-dire dont le capital appartient à plus de 50 % au groupe ou dont le contrôle effectif est assuré par le groupe, et dont les statuts prévoient la possibilité de consentir à des avances et prêts
• ne pas constituer un abus de biens sociaux ; par exemple elles ne doivent pas être disproportionnées par rapport aux moyens des sociétés

Ces informations ne sont pas exhaustives. Veillez à bien vous rapprocher de vos conseils pour gérer l’aspect légal de la centralisation de votre trésorerie.

A présent que nous avons ces contraintes en tête, passons à la mesure de l’efficacité de la centralisation de la gestion de trésorerie.

La mesure de l’efficacité de la trésorerie centralisée

Cette mesure est essentielle pour apprécier la valeur créée par la centralisation pour le groupe. Nous vous proposons 6 critères.

Le premier critère est l’amélioration de la fiabilité des prévisions de trésorerie. Autrement dit, l’écart entre le réel et le prévisionnel doit se réduire. L’un de nos clients qui réalise 120 millions d’euros de chiffre d’affaires dans l’efficacité énergétique est ainsi passé de prévisions largement erronées à un prévisionnel fiable à 90 % en déployant Agicap pour accompagner la centralisation de sa trésorerie.

Le deuxième critère est l’amélioration de la couverture du risque de change. La centralisation doit permettre une hausse du taux de couverture ainsi qu’une réduction de son coût.

Le troisième critère est la réduction du montant des frais bancaires. La centralisation de la trésorerie doit permettre une négociation de meilleures conditions tarifaires, en particulier sur la réduction des agios avec la fusion des échelles d’intérêts. Un groupe hôtelier réalisant plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires a réduit ses frais bancaires annuels de 10 000 € immédiatement après le déploiement du logiciel.

Le quatrième critère est la hausse de la trésorerie disponible, réelle et prévisionnelle. Celle-ci s’apprécie notamment en proportion du chiffre d’affaires ou du montant des flux. En théorie, la trésorerie disponible doit progresser plus vite que l’activité suite à la centralisation de la trésorerie. A noter que dans un contexte de remontée des taux celle-ci est d’autant plus cruciale qu’il devient essentiel pour les groupes d’autofinancer leur développement puisque la dette bancaire et privée coûte de plus en plus cher.

Le cinquième critère est l’accroissement des produits financiers issus des placements de trésorerie. La remontée des taux crée à l’inverse de meilleures opportunités de placements. Un groupe client dans l’efficacité énergétique dont nous parlions quelques paragraphes plus haut a ainsi augmenté de 30 % le produit de ses placements financiers.

Enfin, le sixième critère est le maintien ou la baisse du coût total de la gestion de trésorerie. Ce coût prend en compte la masse salariale affectée à la gestion de trésorerie ainsi que ses outils et logiciels. A noter que le coût peut augmenter si la centralisation de la gestion de trésorerie s’accompagne de la réalisation de nouvelles missions par la trésorerie, lesquelles supposent des investissements. C’est pourquoi il faut toujours rapporter ce coût aux gains associés.

En effectuant une analyse sur la base de ces 6 critères, le trésorier groupe peut piloter et améliorer le retour sur investissement de la centralisation de trésorerie. En particulier, la capture de ces gains suppose une automatisation des tâches récurrentes.

Découvrez comment consolider vos flux de trésorerie au niveau groupe grâce à cette fiche pratique :

L’automatisation de l’analyse des écarts de trésorerie

La centralisation des informations nécessaires à une bonne gestion de la trésorerie groupe est une tâche très chronophage. Il s’agit de récupérer les opérations passées sur tous les comptes en banque, les catégoriser, les rapprocher des factures fournisseurs et clients (donc de récupérer aussi les flux de facturation), les prévisionnels de ventes et budgets, mais aussi les devises dans lesquelles ces flux s’opèrent.

Ce qui change fondamentalement par rapport à la gestion de trésorerie d’une PME c’est l’échelle. Ainsi, l’un de nos clients qui réalise plus de 250 millions d’euros de chiffre d’affaires intègre plus de 40 filiales, près de 80 comptes bancaires dans 7 devises différentes et 2 ERP. Un suivi manuel en temps réel est donc impossible.

La centralisation de la gestion de trésorerie s’accompagne donc toujours du déploiement d’un logiciel de gestion de trésorerie. Ce logiciel doit pouvoir se connecter à tous les comptes bancaires et ERP en temps réel, remonter les factures et transactions, les catégoriser automatiquement et comparer cela au prévisionnel. Le logiciel gagne à disposer de tableaux de bord, qui permettent au trésorier groupe d’analyser immédiatement sa situation et d’automatiser son reporting. Dans ce contexte, l’utilisation d’Excel se limite à des analyses ad hoc. Pour en savoir plus sur le sujet, je vous invite à consulter cet article.

Conclusion

En conclusion, la centralisation de la gestion de trésorerie est une étape logique dans la transition entre le statut de PME et celui d’ETI. Elle crée une valeur certaine pour le groupe pouvant se chiffrer en millions d’euros. La centralisation suit en règle générale des phases pouvant s’étaler sur plusieurs années en fonction de la taille du périmètre, de la maturité financière du groupe et des moyens alloués à la centralisation.

Dans ce contexte, Agicap vous aide particulièrement sur les 5 axes suivants :

1. Optimiser les financements et placements de trésorerie grâce à la consolidation en temps réel des comptes bancaires et prévisionnels de trésorerie au niveau des filiales et du groupe
2. Augmenter la trésorerie disponible en raccourcissant les délais d'encaissement et en payant les fournisseurs à échéance
3. Gagner du temps en automatisant largement les tâches chronophages actuellement faites à la main (reportings, suivi des soldes, analyse des écarts)
4. Réduire vos frais bancaires par la vision consolidée de vos flux auprès de chaque banque
5. Capturer immédiatement ces gains en déployant Agicap même lorsque votre groupe possède plusieurs ERP différents ou est en migration d’ERP

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à découvrir les témoignages clients suivants :

• Wyz Group (125 M€ CA, service aux entreprises)
• OCEA Group (120 M€ CA, service aux entreprises)
• Herta BSC (110 M€ CA, club de football)
• Hénaff (48 M€ CA, agroalimentaire)
• Valoptim (35 M€ CA, promotion immobilière)
• Lucca (29 M€ CA, éditeur de logiciels)
• Kolibri (14 M€ CA, hôtellerie-restauration)

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